APO VIA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

É a contínua atividade de revisão e melhoria de processos organizacionais. Ao criar novos processos e melhorar os já existentes, o gerenciamento de processos maximiza os objetivos de redução de custos, de redução do ciclo dos projetos, de melhoria do atendimento, de aumento da produtividade, de inovação. Isso tudo de forma focalizada, com ênfase em cada processo individualmente.

Com o apoio das equipes de processo, tal abordagem ganha maior adesão, confi ança e credibilidade das pessoas envolvidas.

Ao contrário, o modelo de APO é mais suscetível a boicotes e movimentos de resistência às mudanças. Seu escopo é mais amplo, pois abrange toda a empresa. E sua ênfase é mais no desempenho dos gerentes do que propriamente nos resultados do negócio.

Além disso, a prática de gestão por processos demanda a criação de equipes multifuncionais, com a participação de pessoas de várias áreas da empresa. Na abordagem tradicional de APO, cada área formula seus objetivos, o que facilita a departamentalização, separando as áreas funcionais e difi cultando a sua integração.

AULA

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O modelo de gerenciamento de processos

Esse modelo compreende as seguintes etapas: 1. defi nição dos processos a serem objeto de análise pela alta administração da empresa (sobretudo, os processos macro, que correspondem à seqüência de atividades desde a entrada do

pedido do cliente até a entrega do produto/serviço);

2. criação de equipes multifuncionais para análise de cada processo escolhido, com a participação de representantes de todas as áreas envolvidas;

3. análise dos processos e sua decomposição em subprocessos (análise do seu desempenho, identifi cação de problemas, levantamento das causas, defi nição

dos padrões de desempenho, comparação do desempenho atual do processo com o desempenho desejado);

4. defi nição de cada processo ideal (estabelecimento de métodos, procedimentos, objetivos, recursos, padrões de desempenho, itens de

controle);

5. implementação dos processos (treinamento da equipe, execução das ações de melhoria);

6. monitoramento e avaliação (com base nos objetivos e padrões defi nidos, monitorar as ações e avaliar os

resultados; se necessário, fazer as alterações desejadas no processo).

CONCLUSÃO

Os estudos sobre a cultura e o clima organizacional trouxeram grande impulso às novas teorias e modelos de gestão de pessoas e de administração participativa. Mudança tornou-se a palavra-chave nos novos modelos de gestão. Promover mudanças bem-sucedidas na empresa e nos negócios tornou-se o maior desafi o no mundo empresarial.

Os estudos pioneiros de Likert, Beckhard, Bennis, Schein, Lippitt, Richard Blake, Jane Mouton, Blanchard, Reddin e outros trouxeram nova luz na busca de soluções para os problemas sociais das empresas.

Enquanto a abordagem de DO priorizava a introdução de mudanças sociais, culturais, comportamentais e o uso de técnicas, a APO enaltecia o uso de novas técnicas voltadas para a fi xação, implementação, monitoramento e avaliação de objetivos e a melhoria do desempenho da empresa e do negócio. O sistema social da empresa passou a ser visto como uma estrutura de equipes funcionais, com características próprias.

Os novos modelos de gestão da qualidade e de gerenciamento de processos revitalizaram o enfoque tradicional de APO. Este ganhou mais

Diferença de culturas

Analise as informações a seguir:

QUADRO 1

A nova cultura da GE: a revolução welchiana

Jack Welch transformou a General Electric, no período em que presidiu a empresa, de indústria de transformação de pequena margem em empresa de serviços de valor mais elevado. Criou e desenvolveu uma cultura de agilidade, adaptabilidade e de informalidade.

Seu mote para realizar a mudança da cultura empresarial da GE foi a defi nição e a disseminação de uma visão transformadora. É o que muitos estudiosos do tema defi nem de “liderança transformadora”.

QUADRO 2

O presidente da Federação das Indústrias do Estado do Espírito Santo – Findes –, Lucas Izoton Vieira, anunciou uma mudança radical na entidade.

Segundo ele, o seu propósito é “erradicar da entidade o velho ranço do funcionalismo público e partir para uma gestão de compromisso com resultados, típica do setor privado” (Fonte: Valor, 26/4/05, p. A-16).

Tal afi rmativa representa o propósito de realizar uma profunda mudança na cultura organizacional: de uma cultura baseada no serviço público para uma cultura centrada no setor privado.

Dentre as novas medidas colocadas em prática pelo presidente, as mais importantes são: proibição de contratação de parentes de membros de cargos de direção, de contratação de serviços e produtos de empresas de diretores (a não ser mediante processo licitatório com a participação de no mínimo cinco concorrentes) e redução de pessoal, por critério de competência.

Atividade Final

foco (foco na melhoria da qualidade de produtos, serviços, processos) e, portanto, tornou-se menos suscetível a críticas e resistências na empresa.

AULA

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Com base nas informações dos quadros e no seu conhecimento geral, responda: o que, em sua opinião, diferencia ambas as culturas, a pública e a privada?

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Resposta Comentada

A cultura do setor privado se caracteriza pelo foco no cliente, ênfase nos resultados, agilidade dos processos, práticas de gestão fl exível. A cultura do serviço público se caracteriza pelo excesso de burocracia, adoção de práticas clientelistas, o predomínio do interesse privado sobre o interesse público, o apego a cargos e posições de chefi a, a estabilidade, o corporativismo, o excesso de formalismo.

Nas décadas de 1950 e 1960, grandes mudanças sociais, políticas, culturais, tecnológicas e demográfi cas ocorreram em todo o mundo. Era o período do pós-guerra, tempo de paz e reconstrução.

Objetivando adaptar-se rapidamente a tais mudanças, as empresas deram início à concepção e implementação de novos modelos de gestão de mudanças organizacionais, dos quais são destaque o Desenvolvimento

Organizacional (DO) e a Administração Por Objetivos (APO).

O primeiro – DO – baseia-se nos conceitos de cultura e clima organizacional e nas técnicas de dinâmica de grupo. Seu objetivo era mudar a cultura organizacional, e, com isso, adequar a empresa à incorporação de novos princípios e valores, bem como fortalecer e promover a integração do seu sistema sociotécnico.

O segundo – APO – é mais centrado no uso de técnicas de gestão, com ênfase na defi nição, monitoramento e avaliação de objetivos. Seus principais

idealizadores foram Peter Drucker, John Humble e George Odiorne. O modelo de APO foi aperfeiçoado, posteriormente, com a criação do ciclo PDCA, de gestão da qualidade de processos, e do novo modelo de gerenciamento de processos.

As teorias sobre liderança: