2.1 Diversidade
2.1.3 Gestão da diversidade (GD) e seus desafios
As diversas definições e delimitações no âmbito da diversidade e, consequentemente, da GD são fatores que por si só incrementam a complexidade de tais questões. As visões e as abordagens que antecedem tais conceituações precisam ser elucidadas, mesmo que aqui não se adentre nos embates e aprofundamento referentes aos parâmetros epistemológicos. A despeito da variedade de abordagens, por aproximação de posturas ideológicas, serão apresentadas duas perspectivas diversas de análise: a crítica e a funcionalista.
Para Davel e Alcadipani (2003, p. 74), uma abordagem crítica refere-se “a uma forma de atuação que favorece a reflexão, o questionamento e a renovação de situações e estruturas que impedem o desenvolvimento progressivo da autonomia e da responsabilidade social das pessoas”. Destacam que comungam desta perspectiva os estudos que promulgam uma visão desnaturalizada da administração (consideram a formação sócio históricas em suas análises), apresentem intenções desvinculadas da performance e tenham ideal emancipatório, no sentido refletir criticamente sobre as práticas organizacionais. Entende-se aqui que uma abordagem mais crítica (pós-estruturalista) se faz necessária para compreender, questionar, refletir e, até mesmo, alterar o status quo de grupos minoritários no contexto organizacional.
Nesse ponto, também cabe promover a abordagem de desconstrução derridiana10 como uma
abordagem pós-estruturalista que possibilite romper com a tradicional visão reducionista binária sobre os grupos diversos. Todavia, há carência de estudos críticos na realidade brasileira, tendo em vista a preponderância de artigos fundamentados em referenciais funcionalistas e positivistas (DAVEL; ALCADIPANI, 2003).
No que tange especificamente à diversidade no contexto organizacional não há surpresas, pois, conforme Flores-Pereira e Eccel (2010, p. 338), a abordagem que prevalece nos estudos de diversidade e GD é pautada em uma perspectiva gerencialista ou funcionalista. Nesta via, a “diversidade é mais um elemento a ser gerido pela empresa”. Assim, a diversidade é vista como uma estratégia em busca de maior competitividade organizacional. Concordando nesse sentido, também para Conceição et al. (2011) a principal corrente de
estudos sobre GD baseia-se na premissa de que a valorização das diferenças estimula um ambiente produtivo.
Vários autores, como Cox Jr. (1991, 2002), Thomas Jr. (1996, 1997) e Miller (1998), associam a diversidade à vantagem competitiva da organização, mas para tal destacam que é o gerenciamento da força de trabalho diversa que possibilita tal ganho. Ou seja, uma GD mostra-se necessária. Apesar de não ser uma tarefa fácil (ao contrário, os desafios são inúmeros), os autores citados se esforçam para indicar passos ou etapas que viabilizam tal processo.
Cox Jr. (2002) levanta algumas questões que merecem atenção no que tange ao gerenciamento da diversidade, destacando-se a importância dos líderes, os quais devem entender as implicação da diversidade e fazer revisões periódicas da performance da equipe, comunicar as prioridades ao grupo e orientar nos processos de diversidade. Destaca também a relevância dos processos educacionais (treinamento, coaching) como facilitadores para a integração de grupos diversos.
Thomas Jr (1996, 1997) afirma que para o gerenciamento da diversidade o gestor deve fazer uma abordagem das contingências que permeiam a organização. Para tal, sugere uma sequência de etapas, que se inicia com a identificação e visão clara do problema (clareza sobre a visão, missão, negócio e cultura da organização). Também, é preciso identificar e definir a situação em termos de mistura de diversidades em todas as suas dimensões para proceder ao planejamento. O gestor deve investigar se existem tensões ou conflitos de diversidade (associada com as interações dos elementos envolvidos) e, por fim, revisar a forma da abordagem em vigor, substituindo aquelas que não estão funcionando conforme esperado.
Diante das questões relativas à diversidade no contexto organizacional, os gestores têm opções de ações que vão desde incluir, excluir, negar, assimilar, suprimir, isolar, tolerar, estabelecer relações e, até promover adaptação mútua. Cabe apontar que a priori nenhuma destas ações é positiva ou negativa. Sua utilização depende do contexto e do propósito. Observa-se, ainda, a possibilidade da utilização combinadas de ações. Todavia, apenas a promoção da adaptação mútua apoia de fato a diversidade (THOMAS Jr., 1996,1997).
Autores como Cox Jr. (1991), Thomas e Ely (1996), Miller (1998) e Pless e Maak (2004) destacam a importância da cultura organizacional na GD, e a necessidade de promover mudanças que visem viabilizar uma GD. Especificamente para Miller (1998) a diversidade é considerada um recurso fundamental para criar um elevado desempenho e uma cultura de trabalho que permita que todos os membros da organização possam fazer o seu melhor. Assim, considera que é a diversidade que impulsiona uma mudança cultural nas organizações.
Para Pless e Maak (2004) a diversidade pode se tornar uma vantagem competitiva (aqui se referindo ao potencial inovador e criativo próprio de uma força de trabalho diversificada) para a organização, mas destacam que isso só é viável mediante a promoção de uma cultura de inclusão nas organizações. Tal discussão vai além das questões oriundas da lógica competitiva do mercado global, pois a atrelam a uma reflexão ética de promoção do respeito e do reconhecimento dos grupos minoritários no ambiente de trabalho. Denominam uma cultura inclusiva quando o ambiente organizacional é pautado em princípios de reconhecimento, respeito, compreensão mútua, pluralidade, confiança e integridade, permitindo a integração de diferentes e múltiplas vozes nas tomadas de decisão e processos de resolução de problemas. Assim, os indivíduos pertencentes aos diversos grupos têm um papel ativo na formação da cultura, e no fomento da criatividade e inovação e, eventualmente, na agregação de valor ao desempenho da empresa.
Para construir uma cultura inclusiva, é fundamental propiciar um ambiente corporativo que favoreça o reconhecimento mútuo11 dos indivíduos, a abertura para diferentes vozes e opiniões, gerando diálogo participativo, a existência de liderança democrática, o rompimento de paradigmas e a promoção de mudanças. Além disso, ressaltam a importância do alinhamento das políticas, princípios e práticas de gestão. Nesse ponto, destacam a importancia do envolvimento dos profissionais da área de RH, adotando processos e práticas com equidade de tratamento e oportunidades no contexto corporativo, além de buscar desenvolver competências de inclusão. Para promover um ambiente inclusivo e de valorização da diversidade, ressaltam a necessidade de promover mudanças em seus princípios e processos (PLESS, MAAK, 2004).
Em geral, os autores destacam necessidade de as organizações promoverem uma cultura aderente à diversidade, o que requer estratégias para as mudanças. Cox Jr. (1991) destaca a importância dos gestores e das práticas de recursos humanos como mobilizadores para tal mudança. Este autor ressalta que, para promover a transformação de uma organizacional plural em uma organização multicultural (isto é, que valorize e aproveite o potencial de pessoas pertencentes a grupos diversos), os gestores devem se apoiar nas políticas de recursos humanos para facilitar esta transição.
Ainda neste sentido, Cox Jr. e Blake (1991) e Thomas e Ely (1996) afirmam que uma GD requer transformação no contexto organizacional, a começar pela modificação da visão dos dirigentes, que precisam compreender diversidade em uma perspectiva mais ampla. Além disso, uma GD implica mudanças de atitudes e de comportamentos por parte de todos, em especial das principais lideranças, as quais devem aprender a avaliar suas atitudes em relação à diversidade e realizar mudanças que favoreçam sua atuação no gerenciamento da diversidade.
Várias críticas podem ser feitas a esses autores. A principal é a ideia de que há uma cultura organizacional. Neste sentido, como observam Carrieri, Cavedon e Leite-da-Silva (2008), a GD estaria ligada ao tema das diversas culturas organizacionais, e não de uma só cultura. A diversidade cultural seria o foco principal. De outro lado, as diferenças trazidas por esta diversidade poderiam produzir mudanças nas formas de gerir os negócios, as organizações.
Outra perspectiva de análise sobre o gerenciamento de pessoas diferentes no contexto de trabalho foi aquela ressaltada por Wright et al. (1995). Esses autores destacam que uma das principais dificuldades para a implementação de uma GD é a existência de preconceitos e discriminação, o que se configura como uma barreira invisível que, frequentemente, impede a igualdade de oportunidades ou tratamentos aos denominados grupos “diversos”.
Os processos de discriminação podem ser classificados como “pessoal” e “institucional” (COX JR., 1991). Para esse autor, a discriminação institucional relaciona-se com a cultura organizacional, traduzida em suas políticas, práticas e estilos de gestão, que podem indevidamente gerar desvantagens a membros de grupos minoritários.
Em uma abordagem crítica, Ribeiro e Ribeiro (2010) também ressaltam a importância da implementação de uma GD, mas enfatizam que implementar uma GD, muitas vezes, requer um processo desconstruir (e aqui cabe compreendê-lo também no sentido da desconstrução derridiano12), o que estes autores denominam de “cultura organizacional”, quando esta está
pautada em estereótipos e preconceitos. Trata-se de um processo de aprendizagem gradativo, para propiciar a incorporação de processos que valorizem as diferenças. Consideram que adotar uma GD configura-se como
[...] um processo complexo e construído no cotidiano organizacional, por isto deve estar incorporado a todas as ações da empresa (do recrutamento ao acompanhamento e avaliação de funcionários), que devem estar integradas, além de serem disponibilizados suportes materiais e pessoais como mudanças estruturais do ambiente, desenvolvimento de networks, trabalhos de mentoring, programas de qualificação, treinamentos on-the-job, integração e estimulação do diálogo. (RIBEIRO; RIBEIRO, 2010, p. 129).
Destaca-se que no Brasil a existência de preconceito e de discriminação em virtude da raça (em especial ao negro), do gênero (à mulher), de pessoas com deficiências (PCDs), e de homossexuais, dentre outros, é ressaltado por muitos autores (DAMATTA, 1993; BENTO, 2000; SOARES, 2000; FLEURY, 2000; GUIMARÃES, 2002; ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004; BATISTA, 2004, LORENTZ, 2006; SIQUEIRA; FERREIRA; ZAULI-FELLOWS, 2006; CARVALHO-FREITAS; MARQUES, 2006, 2007; IRIGARAY; FREITAS, 2009; MOREIRA et al., 2009; SARAIVA; IRIGARAY, 2012; NOHORA; ACEVEDO, FIAMMETTI, 2007, 2010; ALMEIDA; CARVALHO-FREITAS, MARQUES, 2010; CARVALHO, 2010a; FLORES-PEREIRA; ECCEL, 2010, QUIRINO, 2010; RIBEIRO; RIBEIRO, 2010; SASSAKI, 2010; FREITAS, 2012; IRIGARAY, SARAIVA, CARRIERI, 2010; FARIA; CARVALHO, 2011; CHACHAM, 2012; SIQUEIRA; ANDRADE, 2012; CARRIERI, DINIZ, BICALHO, 2010; DANTAS, 2012, MACEDO et al., 2012; ROESE, 2012; SARAIVA, 2012; DINIZ et al., 2013; SILVA et al., 2013).
Para combater a discriminação e o preconceito, Bento (2000) destaca a importância de ações ou programas educacionais dentro das organizações que estimulem a valorização da diversidade. “Uma ação educativa e persuasiva pode contribuir para a diminuição do preconceito e para revisão dos estereótipos levando à valorização das diferenças e da diversidade” (BENTO, 2000, p. 21). Ressalta-se aqui que nas organizações em geral os
programas de educação ou capacitações são de responsabilidade tanto dos profissionais da área de Recursos Humanos, como dos gestores das áreas demandantes.
Corroborando neste sentido, as políticas e as práticas de recursos humanos podem (ou poderiam) ajudar a superar os desafios que a GD impõem as organizações.
Para que sejam superadas as dificuldades, uma parte da literatura aponta mecanismos prescritivos que facilitariam a gestão da diversidade. Alguns, por exemplo, preconizam uma reestruturação das políticas de recursos humanos, focalizando o desenho de planos de carreira, a valorização da família; a criação de formas de tutoria – mentoring– grupos de discussão – diversity councils– e compensações para adoção da diversidade; e o estabelecimento de garantias sobre a lisura dos processos de valorização da diversidade. (GILBERT; STEAD; IVANCEVICH, 1999 apud ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004)
Em outra vertente, nota-se nas críticas às prática de recursos humanos que seus profissionais encontram-se despreparados para lidar com questões da diversidade. Nesta condição, corroboram para a perpetuação de preconceitos e discriminações (BENTO, 2000; ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004), pois, ao invés de facilitar, dificultam a implementação ou, mesmo, uma efetiva GD.
Ainda neste sentido, Hanashiro (2008), ao analisar as práticas vigentes, ressalta a necessidade de rever as políticas e os processos de recursos humanos, especialmente aqueles relacionados ao tratamento dispensado aos colaboradores;
O conceito de tratar a todos de forma igual é agora repensado pela ênfase no tratamento individualizado. Para isto, é relevante considerar as diferenças culturais, educacionais, étnicas e de gênero que representam a atual força de trabalho. As políticas de recursos humanos terão de refletir as necessidades singulares dos indivíduos em vez de focar somente em um molde para todos os empregados. (HANASHIRO, 2008, p. 47)
Mathews (1998) associa o tema “Diversidade” às ações da área de Recursos Humanos como necessário para a eficácia da GD. Este autor ressalta que a GD deve ser princípio da área de Recursos Humanos. Destaca ainda que uma GD implica desafios e sua implantação requer planejamento e alinhamento ao plano estratégico da organização. Entre os desafios, ressalta que, para viabilizar a execução de uma GD, os gestores de recursos humanos devem construir relações de parcerias com os demais gestores da organização, de forma a otimizar a produtividade e promover mudanças na cultura organizacional.
Para Hanashiro (2008, p. 66), “a gestão da diversidade não deve ser confundida como um conjunto de programas ou práticas vinculadas a ações de diversidade. É muito mais do que isto”. Requer estratégias organizacionais, envolvimento dos dirigentes, ações dos gestores, auditorias de diversidade para identificar problemas, alinhamento do planejamento e práticas adequadas de recursos humanos.
Esta autora ressalta que as organizações norte-americanas mais avançadas já perceberam a importância da diversidade e de seus impactos no contexto corporativo. Em um movimento de adequação, analisam e estimulam mudanças nas políticas de recursos humanos capazes de minimizar as dificuldades provenientes da introdução de grupos culturalmente diversos nos espaços antes ocupados predominantemente por grupos tradicionalmente valorizados. Além do enfoque de buscar reduzir os efeitos negativos dos chamados “grupos diversos”, ao envolverem a área Recursos Humanos, as empresas estadunidenses buscam um gerenciamento adequado que aperfeiçoe os resultados da diversidade (HANASHIRO, 2008).
A maior parte dos estudos e pesquisas existentes sobre a diversidade refere-se justamente aos processos de gerenciamento (abordagem funcionalista), aos quais se associa uma “adequada” gestão de diversidade da força de trabalho para a aquisição de vantagem competitiva para as organizações. Aqui, ressaltam-se os benefícios referentes a maior criatividade, inovação, ampliação da capacidade de resolução de problema, aquisição de competências e aproximação com mercados e clientes diversos, entre outros (CONCEIÇÃO et al., 2011). Nesta perspectiva, saber gerenciar adequadamente uma força de trabalho diversa mostra-se como uma necessidade premente para as corporações. Assim, quando bem gerenciada, a diversidade é benéfica e pode melhorar os resultados organizacionais. Ou seja, quando bem administrada pode se tornar uma vantagem competitiva (THOMAS JR., 1996; GRIFFIN; MOORHEAD, 2006; BOWDITCH; BUONO, 2006; VECCHIO, 2008; CAPPELLIN, 2000). Mas esses autores destacam que uma GD requer maior preparo e habilidade gerencial.
Cabe aqui questionar: O que é uma “adequada” gestão da diversidade? Conceição et al. (2011) destacam a contraposição de estudiosos pertencentes a uma abordagem mais crítica, que questionam, além dos métodos utilizados pelo mainstream, os fundamentos ideológicos que ancoram seus estudos de GD. Ainda neste sentido, Alves e Galeão-Silva (2004) ressaltam a importância das abordagens críticas para refletir e desvendar as ideologias que sustentam os programas de GD nas organizações, principalmente no caso brasileiro, que tende a adotar
programas de GD importados, sem considerar especificidades locais. “A gestão da diversidade, quando importada para o contexto brasileiro, é convertida tendo por base duas ideologias tipicamente nacionais, a saber: a ideologia tecnocrática e a ideologia da democracia brasileira” (ALVES, GALEÃO-SILVA, 2004, p. 24).
Flores-Pereira e Eccel (2010) apontam que na perspectiva funcionalista, além de buscar ganho produtivo, a temática da diversidade serve para legitimar o que é considerado politicamente correto. Saraiva e Irigaray (2009c) destacam que a GD tornou-se uma forma instrumental de converter a preocupação social em resultados.
A GD parece, neste ponto, polarizada em duas alternativas paradoxais: de um lado, a instrumental, gerencial, econômica; de outro, a crítica, social, humana. Utilizando-se de uma ou outra abordagem, não se pode negar o mérito dos programas GD ao beneficiar (pelo menos no que se refere ao acesso ou contratação nas organizações) pessoas pertencentes a grupos minoritários (ALVES; GALEÃO-SILVA, 2004). Esta polarização este antagonismo são abordados por Riberio e Ribeiro (2010, p. 128):
Esta dicotomia tem sido questionada na literatura especializada que indica a possibilidade de uma gestão da diversidade pautada em questões econômicas, ou seja, quando os benefícios da inclusão superam seus custos, partindo do princípio que uma empresa é prioritariamente, uma instituição econômica, mas que tenha consequências nas construções psicossociais, marcando seu lugar como instituição social.
A dimensão econômica contrapõe à sociocultural. Aqui, recorre-se à différance de Derrida, que não significa oposição, mas um movimento de espaçamento que recusa reducionismos binários. Se a GD foi incorporada pelas perspectivas funcionalistas, também prosseguem avanços nas perspectivas críticas. A existência de uma está atrelada à da outra, assim como as diferenças e as diversidade que se tornam visíveis nas relações e processos de reconhecimento mútuo (na visão honnethiana). Mostra-se necessário ampliar os estudos no campo da diversidade e incorporar outras dimensões, pois, como um tema no âmbito dos estudos organizacionais (ou, como preferem alguns, do comportamento humano nas organizações), a diversidade no contexto organizacional envolve todos, dirigentes, líderes, gestores e funcionários (de grupos minoritários ou não).
Cabe trazer à baila as abordagens de autores mais críticos, Derrida e Honneth, até esse momento apresentados apenas em pequenas inserções e comentários, o que se justifica na mediada em que se busca contribuir para um estudo mais crítico, tendo em vista predominância de estudos gerencialistas ou funcionalistas. Para tal, é necessário apresentar separadamente as principais visões teóricas desses autores para possibilitar a compreensão da diversidade em uma abordagem crítica (e diversa da usual). Suas contribuições agregam fundamentação teórica e conceitual para sair da visão reducionista binária que prevalece nas discussões sobre os grupos diversos e, também, para pensar a relação da formação da identidade dos indivíduos e sua relação com as questões de reconhecimento na esfera do trabalho. Ou seja, espera-se ampliar as discussões sobre os grupos diversos.