Gestão Da Qualidade nos Setores Público e Privado

As organizações do setor público enfrentam importantes desafios em adotar sistemas de avaliação da qualidade adequados e em eliminar desperdício, reduzir custos e em inovar na conceção de serviços. Em mais um ciclo momento de crise económica no espaço europeu, estes problemas ganham uma dimensão ainda mais marcada (Quadro 2.1).

Distinguem-se dois marcos fundamentais de referência em termos de apreciação da qualidade no setor privado e público. O momento de viragem para o setor público pode muito bem ter sido o discurso do vice-presidente dos EUA Al Gore em 1995 dirigido aos especialistas na área da qualidade no setor público, 23 anos depois de uma conferência com objetivos comparáveis a engenheiros do setor privado (Jacques, 1996).

O movimento «Reinventar a Administração Pública» marca o início do fim do paradigma do Estado-Administrador da visão Taylor e Webb, e o início da administração assente no modelo empresarial (Jacques, 1996; Rocha, 2006).

Inicia-se a era da desregulação e do empowerment dos trabalhadores (Jacques, 1996; Carapeto e Fonseca, 2005).

Embora o setor público tenha demonstrado preocupação com a importância de manter a liderança e os níveis de qualidade elevados, a necessidade fundamental de

medir e relatar o seu desempenho interno e compará-lo externamente com outras entidades similares continua longe de estar satisfeita (Prabhu, Robson, Mitchell; 2002).

Estes mesmos autores sintetizaram em 2002 para cada área de negócio os pontos fortes e os desafios fundamentais que se colocam às organizações do setor público (Quadro 2.1). A sua pesquisa, com base em estudos empíricos recentes, mostra que organizações públicas do NE do Reino Unido apresentam pontos fortes em práticas de recursos humanos, liderança, fornecimento de serviços e no domínio da qualidade (Prabhu, Robson, Mitchell; 2002).

Quadro 2. 1 - Forças e desafios para o setor público. Fonte: Prabhu, Robson, Mitchell; 2002.

Por outro lado as organizações do setor público tardam em adotar as normas de gestão da qualidade da ISO 9000 relativamente ao setor privado (Singh, Mansour- Nahra; 2006). Alguns críticos sugerem que a formalização e a documentação dos procedimentos de trabalho estão positivamente associados com o stress dos colaboradores (Conti et al. 2006).

Apesar de considerarem a adoção da ISO 9000 um fenómeno relativamente recente, Singh e Mansoour-Nhara consideram-no totalmente adequado ao setor público e que as organizações públicas necessitam de adequar as normas e os modelos às suas próprias especificidades.

Existem fatores críticos de sucesso que são importantes na indústria de manufatura que não são importantes no serviço público e vice-versa (Fryer, Antony, Douglas; 2007). Estes autores identificam os benefícios da melhoria contínua (Continuous Improvement - CI):

- A mobilização de grande parte dos empregados o que melhora o compromisso destes e multiplicam as ideias;

- Um conjunto de pequenas vitórias pode conduzir a uma amplificação de resultados;

- Pequenos progressos podem permitir grandes mudanças;

- Revoluções podem acontecer sustentadas numa série de pequenos progressos;

- Pequenos progressos encorajam aprendizagem que se baseia no exercício e será mais facilmente aceite quando for implementada pelas mesmas pessoas que propuseram as mudanças;

- Pequenos progressos espalhados pela organização podem em conjunto fornecer um útil corpo de conhecimento acerca do sistema como um todo e promover aprendizagens;

- Pequenos progressos são frequentemente baseadas no conhecimento tácito que é mais difícil de copiar por outras organizações.

Os benefícios da melhoria contínua passam igualmente por (Fryer, Antony, Douglas; 2007):

- Baixo investimento em capital já que o que se trata é de fazer pequenas melhorias de uma forma continuada e não grandes e dramáticas mudanças;

- Ideias e sugestões vêm daqueles que realmente fazem o trabalho pelo que não existe um monopólio de boas ideias e muito menos da sua conceção e discussão;

- Maximização do envolvimento dos colaboradores; - Redução do desperdício e custos;

- Maior satisfação dos clientes.

Embora seja mais recorrente encontrar exemplos que se referem ao setor privado (Cole, 2001; Martichenko, 2004), existem também evidências que o processo

de melhoria contínua conduz a melhorias de qualidade que se traduzem em diminuição de custos e maior satisfação dos clientes (Alexander et al., 2006).

As questões de implementação ultrapassam a ISO 9000 e o próprio Modelo de Excelência EFQM parecendo colocar-se ao nível da própria concretização da TQM. Mais ainda a diferença entre organizações que produzem produtos e organizações que produzem serviços contribuem conjuntamente com a sua natureza pública ou privada para especializações diferenciadas dos modelos de gestão da qualidade.

O sucesso da implementação da gestão TQM requer um entendimento intrínseco das diferenças existentes entre as organizações do setor privado e público e das entidades que produzem produtos e as que fornecem serviços. Estas diferenças tornam a qualidade mais difícil de conseguir e medir.

Os serviços são intangíveis, orientados às pessoas, não podem ser armazenados e são consumidos com a entrega e a perceção da sua qualidade depende em grande parte das expectativas do cliente (Parasuraman et al. (1985); Macdonald,1994). O sucesso das implementações passa pela especialização dos modelos às próprias organizações tendo-as como referência.

Apesar da crescente privatização, as organizações do setor público apresentam aspetos que as distinguem das do setor privado em algumas áreas-chave:

- O objetivo prioritário não é a maximização de lucros;

- Talbot (2003) identificou que a maior parte dos serviços públicos possui áreas ou domínios distintos – a política, a gestão e a profissional;

- As organizações do setor público apresentam falta de clareza acerca de quem são os seus clientes.

- Cumulativamente às diferentes necessidades dos clientes, as organizações têm de servir uma série de stakeholders que são muitas vezes também clientes;

- O setor público está sujeito a mudanças governamentais que implicam novas administrações que resultam em novas reorganizações, atribuições e competências, parcerias, etc, o que resulta na necessidade de existir um intervalo de tempo para o novo modelo assentar.

Um sólido conjunto de evidências conclui que os setores privados fornecem um serviço com maior qualidade que o setor público. Isto no entanto não pode esconder o progresso realizado pelo início da implementação da TQM sobretudo na redefinição de infraestruturas administrativas e o foco dos gestores nas várias frentes (Sinha, 1999).

Enquanto a grande maioria das instituições públicas estão envolvidas num programa de implementação da qualidade apenas algumas parecem estar a recolher os benefícios com a mesma extensão do que as organizações de manufatura.

Os autores verificaram as diferenças existentes nos fatores críticos de sucesso (Critical Success Factors - CSF) na implementação de um programa de melhoria contínua. Embora reconheçam as insuficiências nos estudos publicados, os autores reconheceram diferenças consideráveis sobretudo na diferença entre os CSF do setor público e privado.

Esta diferença entre CSF é bastante mais expressiva à que parece existir entre diferentes territórios (Quadro 2.2).

Num levantamento de artigos sobre os programas de melhoria contínua verifica-se que existe uma diferença entre os CSF do setor público e os CSF do setor privado (Quadro 2.3).

Quadro 2. 2 - Ranking de CSF em cada setor/localização. Fonte: Youssef and Zairi (1995).

Quadro 2. 3 - CSF por tipo de setor. Fonte: Prabhu, Robson, Mitchell; 2002.