A cadeia de suprimentos é o resultado de um novo arranjo onde os administradores passaram a questionar as práticas tradicionais de aquisição, da distribuição e da produção. Como resultado surge o gerenciamento integrado, isto é, o poder de resposta, a sofisticação financeira e a globalização das operações (BOWERSOX et al., 2006).
A concepção de cadeia de suprimentos engloba todas as atividades pertinentes a transformação e ao transporte de mercadorias, considerando desde a extração da matéria-prima até o consumidor final, além de incluir os respectivos fluxos de informação que podem ocorrer nos dois sentidos da cadeia (BALLOU, 2011). A cadeia de suprimentos possui, assim, diversos “níveis”, sendo cada um responsável por uma etapa de transformação e de agregação de valor nos produtos, nos serviços e nas informações que fluem de uma fonte até o consumidor final.
Uma cadeia de suprimentos é constituída por todas as partes envolvidas direta e indiretamente na realização do pedido de um cliente. Ela é composta não apenas pelo fabricante ou pelos fornecedores, mas também pelas transportadoras, armazéns, varejistas, além dos próprios clientes que fazem parte do processo (CHOPRA; MEINDL, 2016).
O termo gestão da cadeia de suprimentos ganhou força a partir dos anos 1990 com o aumento da globalização e o aumento da competitividade entre as empresas. O termo é usualmente definido como um conjunto de 3 (três) ou mais organizações diretamente envolvidas nos fluxos de obter materiais, processa-los e entregar a um consumidor. Esses fluxos são usualmente descritos como a montante (em direção matéria prima), e a jusante (em direção ao consumidor final) e envolvem produtos, serviços, finanças, informações e pessoas (MENTZER et al., 2001).
A cadeia de suprimentos, a gestão da cadeia de suprimentos e até mesmo a gestão integrada da logística de uma empresa têm sido utilizadas como sinônimos (FAWCETT; MAGNAN, 2002; PIRES, 2014). No entanto, o gerenciamento da cadeia de suprimentos precisa ser entendido como a expansão e integração da logística e outras áreas tradicionais como Produção, Compras, Marketing etc. Essa integração representa uma nova filosofia gerencial que abrange processos de negócios; tecnologia e inovação; organização e pessoas (PIRES, 2014). Essa abrangência do GCS tem impacto sobre os níveis estratégicos, táticos e operacionais das empresas (FISHER, 1997; PATEL et al., 2013).
O surgimento de novas abordagens gerenciais resultado do advento de novas tecnologias, expandiu a GCS para além da fronteira de uma firma para incluir parcerias
32 verticais com clientes e fornecedores, assim como outros serviços horizontais da cadeia, como por exemplo, a logística (OGULIN, 2014). A operacionalização da cadeia é resultado dos processos gerenciais que permeiam as áreas funcionais e conectam parceiros comerciais além dos limites organizacionais (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006).
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), a GCS também é conhecida como cadeia de valor ou cadeia de demanda, sendo ela é formada por empresas que colaboram para melhorar posicionamento estratégico e para o aumentar da eficiência operacional. Para esses autores, cada empresa envolvida tem um relacionamento formado como resultado de uma decisão estratégica.
O Conselho de Profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos (Council of Supply Chain Management Professionals - CSMP), por sua vez propõe a seguinte definição: a Gestão da cadeia de suprimentos coordena o planejamento e o gerenciamento de todas as atividades envolvidas em abastecimento, aquisição, conversão e todas as atividades gerenciais da logísticas. É importante destacar que isso também inclui a coordenação e colaboração entre os parceiros do canal, que podem ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviço terceirizados e clientes. Em essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra a gestão do suprimento e da demanda por meio das empresas (CSMP, 2016, tradução livre).
Mentzer et al. (2001) apresenta um conceito mais abrangente, incluindo a perspectiva estratégica de coordenação e desempenho das empresas e da cadeia como um todo:
“O gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido como a coordenação estratégica e sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e aos longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho ao longo prazo das empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo” (MENTZER et al., 2001. p18. tradução livre, grife nosso).
Para efeito desta pesquisa, utiliza-se essa definição proposta por Mentzer et al. (2001), tendo em vista o enfoque estratégico e de integração interempresarial que podem resultar em um desempenho superior das organizações. No entanto, ainda é preciso distinguir a cadeias produtivas de cadeias de suprimentos.
33
2.1.1. Cadeias Produtivas, Cadeias de Suprimentos e Redes de Suprimentos
É muito comum o uso indistinto dos conceitos de Cadeias Produtivas, Cadeias de Produção, e Cadeias de Suprimentos, pois não existe uma terminologia padrão ou uma norma para o uso de tais expressões, ainda mais ao considerar esse registro na língua portuguesa. No entanto, é preciso salientar que existe diferença entre os termos (PIRES, 2014).
A literatura que aborda temas relacionados a cadeias de suprimentos agroindustriais tem como origem dois conjuntos de ideias, sendo eles: o Commodity System Approach (CSA) introduzido por Goldberg na escola americana de Harvard e a noção de Analyse de Filière que tem origem na escola industrial francesa (ZYLBERSZTAJN, 2000; BATALHA; SILVA, 2013).
Segundo Batalha e Silva (2013), esses conjuntos de ideias servem como fundamentação para a discussão de ferramentas gerenciais e conceituais que podem ser aplicadas ao entendimento da dinâmica de funcionamento e à busca da eficiência das cadeias do agronegócio.
Davis e Goldberg (1957) enunciaram o conceito de agribusiness como a soma das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas, operações de produção nas unidades agrícolas, armazenamento, processamento e distribuição dos produtos agrícolas e outros produtos resultantes.
Goldberg utilizou a abordagem do CSA para estudar o comportamento da laranja, do trigo e da soja, realizando um recorte vertical na economia que utilizou como delimitador uma matéria prima agrícola específica como a soja, por exemplo. O CSA em um primeiro momento utilizou a abordagem insumo-produto de Leontieff, no entanto, essa abordagem foi substituída pelo paradigma da economia industrial de – Estrutura – Conduta- Desempenho da economia industrial (ZYLBERSZTAJN, 2000).
A analyse de filière (ou cadeias agroindustriais de produção) difundiu-se durante a década de 60 na escola industrial francesa. Apesar dela não ter sido desenvolvida especificamente para estudar a agroindústria, ela recebeu, entre os pesquisadores ligados ao setor rural, a maior adesão (BATALHA, 2013). A abordagem de análise de filières difere do CSA, segundo o objetivo do estudo e de maneira particular, quanto ao ponto de partida de análise. No caso, a abordagem francesa adota como ponto de partida o produto ou conjunto de produtos resultantes de uma determinada matéria prima agrícola, como a
34 margarina e/ou a maionese que são derivados da soja. Já o CSA, conforme já descrito acima, adota a matéria prima agrícola como a soja (BATALHA, 2013).
A convergência das duas abordagens, CSA e filière, no estudo das cadeias produtivas do agronegócio, está no aspecto mesoanalítico, situado entre a macro e a microeconomia, uma vez que analisa o ambiente de interdependência das organizações. O que passa a ser analisado, então, são as estratégias competitivas, individuais e coletivas, que mudam de forma dinâmica, afetando o desempenho das empresas individualmente e do sistema como um todo, pois é nesse nível mesoanalítico que se inserem as principais questões relativas a cadeias produtivas (ZYLBERSZTAJN, 2000; BATALHA, 2013; PIRES, 2014).
A formulação de estratégias e a coordenação de um sistema agroindustrial precisam considerar as noções de canais de distribuição e de cadeias de suprimentos (NEVES, 2008). Batalha e Silva (2013) argumentam que grande atenção tem sido dada a aos mecanismos de coordenação da cadeia e as suas estruturas de governança. No entanto, para os autores, há a necessidade de explorar melhor a noção da cadeia como instrumento de gestão empresarial, buscando uma formação sistêmica visando a eficiência e a competitividade.
A GCS representa o aporte teórico e empírico que podem permitir uma gestão empresarial estratégica mais ágil, capaz de dar respostas às oportunidades de negócios. Ela ainda tem uma relação direta com a capacidade de coordenação entre as atividades de distribuição e produção em uma cadeia de produção (BATALHA; SILVA, 2013; NEVES, 2015).
Neves (2015) argumenta ainda, que o conceito integrado de rede e cadeia de suprimentos (denominado “netchain”) pode ser mais adequado para a análise das cadeias de produção. Segundo o autor, conforme proposto por Omta, Trienekens e Beers (2001) e Lazzarini, Chaddad e Cook (2001), o conceito de netchain integra a visão de interdependências organizacionais da rede, com os diferentes mecanismos de coordenação (planos de gestão, padronização de processos e ajustes) e fontes de valor (otimização das operações e produção, redução dos custos de transação, diversidade e co-especialização do conhecimento) advindos da GCS.
Pires (2014), por sua vez argumenta que apesar de alguns autores, principalmente os britânicos, preferirem o termo netchain, apesar de diversos autores admitirem que o termo network (rede de trabalho) seja o mais adequado para descrever as relações múltiplas que se estabelecem nos negócios e relacionamentos interorganizacionais. Por
35 uma questão de foco e de praticidade pelo interesse em abordar os principais caminhos (processos de negócios) o termo cadeia pode ser mais adequado. Por fim, o autor faz a ressalva que a adoção de um termo em detrimento do outro deve levar em consideração a complexidade e a necessidade de cada caso (PIRES, 2014).
Neste estudo, optou-se por manter a perspectiva de GCS, haja vista o interesse em explorar os elementos relacionados aos processos dos negócios. Os mecanismos de coordenação, como o alinhamento e a coopetição, como fontes de valor e otimização das operações.
Nem sempre é pertinente que uma empresa tenha relações com todos os elos e pontos da cadeia, pois um sistema muito complexo pode dificultar o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Existem fornecedores e clientes chave, que demandam tratamento e atenção diferenciada, incluindo negócios e atividades de gestão que podem, por sua vez perpassar as empresas individualmente ou a cadeia como um todo. Alguns desses elementos podem incluir: planejamento, tarefas a serem executadas, estrutura e fluxo das informações (alinhamento), cadeia de suprimentos de matéria prima (fornecedores de insumos), produção (produtor), distribuição (tradings), métodos de gestão (coopetição), distribuição de riscos e recompensas (desempenho) (BALLOU, 2011; BATALHA; SILVA, 2013; PIRES, 2014).
Assim, este estudo adotou uma perspectiva de GCS, assumindo, portanto, como referência a atividade de produção rural. Além do produtor, são analisados os fornecedores de insumos (matéria-prima) e os agentes que adquirem os grãos do produtor, seja para comercialização ou industrialização. Essa escolha se justifica por considerar que tanto fornecedores como compradores desempenham um papel importante no desenvolvimento de estratégia efetivas na gestão da cadeia de suprimentos (WISNER, 2003).
Para tanto, delimita-se que o escopo da cadeia de suprimentos nesses três níveis da cadeia produtiva de soja e milho, uma vez que cadeias produtivas, como as aqui abordadas, comportam uma diversidade de cadeias de suprimentos, como por exemplo: cadeia de suprimentos de alimentos em natura, cadeia de suprimentos de alimentos industrializados como a carne de soja, manteiga e xarope de milho, cadeia de suprimentos de nutrição animal (gado, suínos, aves e peixes, indústria) entre outras (ZYLBERSZTAJN, 2000; BATALHA; SILVA, 2013). A seção de caracterização da cadeia de suprimentos detalha melhor as funções e atividades realizadas por cada um dos agentes que compõe as cadeias de soja e milho.
36 Cada um desses agentes adota um comportamento estratégico particular na gestão de suas atividades na cadeia de suprimentos, visando atender as demandas e os desafios do ambiente (cadeia produtiva) onde estão localizadas. Uma cadeia de suprimentos só é estratégica quando os membros conseguem se integrar: estrategicamente, operacionalmente e tecnologicamente (FAWCETT et al., 2008).
37 2.2. Gestão estratégica da cadeia de suprimentos
A GCS é um dos fatores estratégicos para melhora da efetividade organizacional e realização dos objetivos de uma empresa, como aumento da competividade (GUNASEKARAN et al., 2001).
A forma como uma empresa gerencia a sua CS, afeta a sua performance nos níveis estratégicos e operacionais (FISHER, 1997; HOFMANN, 2010; PATEL et al., 2013). Assim, desafios e oportunidades são melhores gerenciadas pela adoção de uma filosofia GCS, do que quando as atividades da CS é considerada de forma isolada, como uma atividade funcional, focada apenas em atingir objetivos operacionais (MENTZER et al., 2001; PATEL et al., 2013).
Para Holfmann (2010), o papel estratégico da GCS se intensificou com a corrente ascensão da relevância das relações interempresas, das redes e das relações interfuncionais das atividades dos negócios. Para esse autor, a GCS deve ser alinhada com a estratégia das empresas para garantir uma vantagem competitiva sustentável.
A natureza integradora e transversal da GCS permite que ela seja a ligação entre diferentes pontos de vista, áreas e empresas, isso tudo acompanhando os diversos inter-relacionamentos da elaboração de estratégias (HOFMANN, 2010). Assim, a gestão estratégica da cadeia de suprimentos pode funcionar como elo tanto entre as prioridades competitivas das empresas e o alinhamento dessas prioridades entre organizações como entre a gestão das relações de coopetição (cooperação e competição) para gerar um desempenho superior das empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.
Hofmann (2010) propõe que o desenvolvimento e execução de uma estratégia em cadeia de suprimentos demanda o estabelecimento de uma “ponte” entre diferentes visões e áreas dentro e entre empresas acompanhada por várias inter-relações estratégicas.
Patel (2013), por sua vez, propõe que a gestão estratégica da cadeia de suprimentos ou a orientação estratégica da cadeia de suprimentos, dependendo da implementação de uma filosofia de gestão da cadeia de suprimentos.
Do ponto de vista organizacional, Grawe et. al. (2009, p. 284) propõe que “orientação estratégica é definida como as direções estratégicas implementadas por uma firma para criar comportamentos para um desempenho superior continuo do negócio”. Ferraresi et al. (2014), por sua vez afirmam que a orientação estratégica é a base que uma estratégia precisa para resultados positivos a longo prazo.
38 Já do ponto de vista CS, a orientação estratégica da cadeia de suprimentos é formada por dois elementos distintos mas interdependes, são eles: a Gestão estratégica da cadeia de suprimentos e Gestão estrutural da cadeia de suprimentos (PATEL et al., 2013). Para Esper et al. (2010) a essência da orientação estratégica da cadeia de suprimentos é o ajuste entre a estratégia de CS da firma e o seu suporte estrutural para a GCS. Esses autores afirmam que a criação de uma Orientação estratégica da CS requer um alto grau de ajuste entre a estratégia e a estrutura organizacional. O ajuste é central para o sucesso organizacional e as organizações com melhores desempenhos são aquelas que fazem o ajuste mais próximo dos requisitos do ambiente (ESPER et al., 2010).
A GCS estrutural inclui os comportamentos e ações da firma no nível operacional que refletem a filosofia da GCS, que é incorporada por meio da GCS estratégica. O nível operacional consiste das unidades funcionais e de negócios das empresas. A orientação estrutural da gestão da cadeia é exibida pelos comportamentos que refletem a benevolência, a adoção de normas cooperativas e a demonstração com credibilidade de comprometimento para com os parceiros da cadeia de suprimentos (PATEL et al., 2013). O Quadro 1, a seguir, apresenta um resumo dos conceitos e das definições propostas por Patel et al. (2013).
Quadro 1 - Conceitos e definições da orientação estratégica da CS
Terminologia Definição Referência
Filosofia de GCS
Crença que cada firma na CS direta e indiretamente afeta o desempenho dos outros membros da CS e os resultados da CS como um todo
ELLRAM, 1990; COOPER et al., 1997; MENTZER et al., 2001; MIN; MENTZER 2004.
Orientação da CS Implementação da filosofia da GCS MENTZER et al., 2001; MIN;
MENTZER 2004. Orientação estratégica da CS
Integração da filosofia da GCS no desenvolvimento de estratégia da firma
MIN; MENTZER 2004. (Min & Mentzer, 2004) (Esper et al., 2010)
Orientação estrutural da CS
Comportamento e ações no nível operacional da firma que reflitam a filosofia da GCS, como idealizada por meio da orientação estratégica da CS
MIN; MENTZER, 2004;
ESPER et al., 2010.
Desempenho Operacional
Mediação dos processos chave e de
quanto efetivamente eles são
executados EVANS; LINDSAY, 2005; RUNGTUSANATHAM et al., 2005 Desempenho focado no cliente
Mediação do quão efetivamente a organização atende as necessidades dos seus consumidores e suas percepções
EVANS; LINDSAY, 2005
39 A filosofia de GCS sugere que as empresas podem obter desempenho superior, desenvolvendo entre outros aspectos: uma abordagem sistêmica para ver a cadeia de suprimento como um todo; uma afinidade para desenvolver objetivos consistentes com outros membros da cadeia de suprimentos; e foco para criação de valor para o consumidor final (PATEL et al., 2013). Dessa maneira é possível afirmar que “a extensão do permeamento da filosofia de GCS dentro da firma e entre os parceiros da cadeias de suprimentos é central para aumentar a performance das firmas e da cadeia de suprimentos como um todo” (PATEL et al., 2013, p. 716. tradução livre, grife nosso).
Segundo os autores mencionados, como a orientação e a estratégica da cadeia de suprimentos enfatizam diferentes aspectos da GCS, os seus efeitos em diferentes dimensões da cadeia de suprimentos podem variar muito. De acordo com Patel et al. (2013), encontrou-se evidências de que a orientação estratégica e estrutural têm uma relação direta com o desempenho operacional. A partir disso, a obra na Patel et al. (2013) fornece uma justificativa de como incorporar uma filosofia de cadeia de suprimentos nos objetivos estratégicos e comportamento estrutural, aumentando a vantagem competitiva das empresas e como o estudos realizados em cadeias de suprimentos do agronegócio (STORER et al., 2014).
Storer et al. (2004) destaca como parte importante das estratégias de GCS, incluindo cadeias do agronegócio, o relacionamento entre os agentes. Esses relacionamentos podem ser formais ou informais, em um nível de díades ou envolver um espectro amplo de cooperação entre agentes de múltiplas cadeias de suprimentos. Esse tipo de relacionamento envolve de médio a alto níveis de alinhamento e níveis variáveis de integração de sistemas e processos (STORER et al., 2014). Por fim, a autora destaca ainda, que os competidores também cooperam em um tipo de relação denominada coopetição que será abordada mais adiante neste trabalho.
A próxima seção do trabalho trata das prioridades competitivas, entendendo-as como estratégicas individuais que precisam ser alinhadas entre os agentes da cadeia de suprimentos para implantação da filosofia da cadeia de suprimentos.
40 2.3. Prioridades competitivas
A definição das prioridades competitivas é central para os gestores, uma vez que denota a ênfase estratégica em desenvolver certas capacidades que podem melhorar o posicionamento competitivo de uma organização (BOYER; LEWIS, 2009).
As prioridades competitivas são entendidas também como critérios de desempenho orientadores das suas estratégias. Nesse caso, os critérios orientadores são conhecidos como: critérios ganhadores de pedidos; e/ou competências centrais e/ou competências essenciais (SKINNER, 1969; MOORI; NAFAL, 2014). Outros estudos ainda se referem às prioridades competitivas como “capacidades de manufatura”, “capacidades cumulativas” e “capacidades competivivas” (ROSENZWEIG et al., 2003; BOYER; LEWIS, 2009; SCHROEDER et al., 2011). Nesta pesquisa, optou-se por adotar a nomenclatura de “prioridades competitivas”.
Dentro de uma perspectiva de produção, as prioridades competitivas são as estratégias do negócio, os objetivos e as metas traçadas (KROES; GHOSH, 2010). De acordo com Chopra e Meindl (2016), a estratégia competitiva define como uma empresa procura atender e satisfazer as necessidades dos clientes por meio de produtos e serviços, levando em consideração os seus concorrentes. Por isso, ela é definida com base em como o cliente priorizam custo, tempo de entrega, variedade e qualidade (CHOPRA; MEINDL, 2016).
A estratégia corporativa, portanto, coordena os objetivos gerais da empresa com seus processos essenciais, escolhendo quais mercados a empresa atenderá e quais os possíveis cenários onde a empresa irá operar. A partir disso, os recursos, as competências e os processos essenciais serão ajustados para levar a estratégia a cabo, que resultará, por extensão, em determinado nível de desempenho desejado. A Figura 1, a seguir, mostra a ligação que existe entre estratégia corporativa e estratégia de operações.
41 Figura 1 - Prioridades competitivas: ligação entre estratégia corporativa e estratégia de operações
Fonte: Krajewski, Ritsman e Malhotra (2009).
Além de mostrar a interação que ocorre entre estratégia corporativa e estratégia de operações, a Figura 2 também permite observar a interação que ocorre entre a análise de mercado (que consiste numa atividade tipicamente da função marketing) e as prioridades competitivas (tipicamente da função produção e operações), e destaca com o desenvolvimento de novos produtos e serviços para resultar em uma nova estratégia de operações que vai suportar a estratégia corporativa. Esse fluxo demonstra como as diferentes funções organizacionais interagem para gerar um desempenho superior (KRAJEWSKI; RITSMAN; MALHOTRA, 2009).
Para executar uma estratégia competitiva, cada função organizacional procura atender da melhor forma possível os requisitos do cliente. Assim, as funções procuram desenvolver as suas próprias estratégias, orientadas pelas prioridades competitivas para realizar bem o processo ou função que lhes cabem (CHOPRA; MEINDL, 2016). Nesse contexto, tomando como foco a GCS, as “funções tradicionais” de fornecimento, de produção, de distribuição e de vendas, provavelmente, podem vir a ser priorizadas (CHOPRA; MEINDL, 2016). Estratégia corporativa Análise de mercado Prioridades Competitivas Desenvolvimento de novo serviço ou produto
Estratégia de operações Competências
competitivas Lacuna de Desempenho
Não
42 Segundo Krause et al. (2001), vários autores relacionam as estratégias de produção com as estratégias do negócio e com o desempenho das empresas. No entanto, para ter-se sucesso, todas as estratégias organizacionais devem se apoiar, inclusive a estratégia competitiva (CHOPRA; MEINDL, 2016).
Skinner (1969), em seu artigo seminal, defende que a estratégia ou política da