Gestão de conflitos 62

Segundo o nível do próprio conflito, as pessoas, os grupos, as partes envolvidas, a situação da ocorrência, os objetivos, etc., existem muitas estratégias de gestão de conflitos. Desenhar um esquema de procedimentos para a gestão de conflitos é uma tarefa quase impossível. Esboçaremos aqui, algumas regras gerais, para a administração dos conflitos, ou seja, colheremos a experiência humana no campo da gestão de conflitos.

Porque o conflito é inerente à nossa vida, a gestão de conflitos é um processo com que quase todos nos deparamos. Todavia, quando o conflito tende a ser de grande envergadura e complexidade, e a arrastar-se no tempo, os clássicos da administração

(Taylor, Fayol, Max Weber) preconizam a divisão de tarefas, a especialização, a hierarquização e a burocratização dos processos. É preciso notar, no entanto, que a burocratização, propensa a levar os membros a cumprir ordens e a seguir regulamentos, faz com que a instituição perca flexibilidade. Nas sociedades hodiernas (com rápidas mudanças e disseminação de interações em tempo real), as organizações muito burocratizadas e rígidas tendem a ter dificuldades na sobrevivência. Por isso, as organizações ideais são aquelas que para além de bem hierarquizadas, dispõem, ao mesmo tempo, de membros a quem se outorgados uma certa flexibilidade. Concedendo mais autonomia a alguns membros, estas instituições ficam assim mais irrigadas pelo fluxo de informações e adquirem mais possibilidade de implementar soluções criativas. Consequentemente, surgem como campos muito férteis ao aparecimento e desenvolvimento de conflitos, daí necessitarem líderes competentes, capazes de detetar situações conflituosas, de circunscrever o conflito e de o negociar.

Os gestores indicaram que a capacidade de gerir o conflito tem assumido cada vez mais importância nos últimos dez anos.

De entre os temas que foram abordados nas conferências anuais da AMA12_{, os gestores}

avaliaram a aprendizagem, para bem gerir o conflito, como tão importante e/ou até mais importante do que temas como o planeamento, a comunicação, a motivação ou a tomada de decisão. (McINTYRE, 2007, p. 297)

Passemos em revista estas competências.

4.1.5.1 Circunscrição de um conflito

De frente a um conflito, o administrador competente peneira elementos fisiológicos e emocionais, distinguindo colisões entre ideias e interesses, expetativas, às vezes, subjetivas; presta atenção a elementos não expressos, às vezes mesmo, desconhecidos, mas que potencializam manifestações emocionais.

Definir um conflito com rigor é discernir o que está em jogo no embate, definir os interesses materiais e/ou simbólicos. Em seguida, sem minimizar os aspetos emocionais, estimular o racional e o metódico, para perceber as expetativas e delimitar as realidades social, económica ou/e política, no tempo e no espaço.

4.1.5.2 Comportamentos possíveis diante de um conflito

ADLER e TOWNE (1999) notam que os intervenientes ativam os conflitos, conforme os seus próprios estilos. Existem os de estilo assertivo, indireto, agressivo-passivo, agressivo direto, e os não assertivos.

Segundo estes estilos, THOMAS (1992, p. 900) indica como segue (Ilustração 13: Possíveis atitudes frente ao conflito. Adaptado de THOMASas possíveis atitudes face ao conflito: Assertivo Competição Colaboração Negociação Não

assertivo Fuga Acomodação

Não

cooperativo Cooperação Cooperativo

Ilustração 13: Possíveis atitudes frente ao conflito. Adaptado de THOMAS (1992).

As partes envolvidas num conflito podem ter atitudes cooperativas ou não cooperativas, assertivas ou não assertivas. Ao cruzar estas quatro atitudes, Thomas discerne o comportamento de fuga, que serve para eliminar o conflito, proporcionando-lhe uma solução lenta, mantendo o sigilo, evitando a confrontação e, em caso de aproximação, recorrendo a burocracia.

A acomodação não tem afirmação própria, mas mostra uma atitude de cooperação atitude que consiste em ceder, submeter-se e obedecer. Diametralmente oposta é a atitude de quem se afirma ao máximo e, ao mesmo tempo, se recusa a cooperar, adotando uma atitude de competição. Como veremos mais tarde, esta atitude enquadra-se na lógica de ganha-perde. Os indivíduos ou grupos que a adotam, facilmente, forçam a submissão da outra parte, utilizando jogos de poder, em ordem a chegar aos seus propósitos. Atitude oposta é a de quem se autoafirma, mas, ao mesmo tempo, coopera, adotando, assim, uma

atitude de colaboração: confronta as visões e posições, busca soluções integradoras; como veremos está na lógica do ganha-ganha.

O comportamento intermedio é a negociação; um processo que procura o entendimento, a solução aceitável, fazendo com que ambas as partes cedam nas posições divergentes a fim de chegar a um ponto em que o acordo possa ser atingido.

Uma vez que para evitar o conflito, há quem negocie, se submeta, colabore ou entre em competição, voltemos à noção de negociação.

4.1.5.3 Negociar

A negociação, como dissemos, depois de levar as partes envolvidas a redefinir as suas espetativas e exigências, consiste em tentar que cada uma delas ajuste as suas.

Há, todavia, quem use da imposição ou persuasão no processo de negociação. Neste caso, o procedimento consiste em forçar uma parte ou ambas a aceitar a posição da outra, ou o é objetivo e razoável. Tanto a negociação, que podemos chamar diplomática, como a imposição dominante podem ser realizadas por uma das doas partes envolvidas no conflito ou por um terceiro (árbitro ou mediador).

De qualquer forma, o desfecho de um conflito é, sempre, ou a continuação do mesmo ou a sua sanação. Da eliminação do conflito pode resultar que ambas as partes percam, ou uma ganhe ou que ambas ganhem. Esboçamos estas situações usando os termos respetivos de perde-perde perde-ganha ganha-ganha , da autoria de LEWICKI, SAUNDERS e MINTON (2002).

4.1.5.3.1 Perde Perde

Este é o resultado de uma resolução de conflito em que ambas as partes perdem. Existem duas maneiras de o conseguir: a primeira consiste em remover o objeto do conflito; a segunda consiste em da , ou seja em negar o conflito, procedendo como se não existisse. Neste caso, tenta-se evitar o conflito adiando o assunto até ao momento oportuno; permanecendo o conflito intacto. Esta é a política do litígio, em que se oculta o problema. Pode ser conseguido, também, através da

, que consiste em impor a paz, apesar do conflito latente.

Esta política é benéfica no que concerne à paz aparente e à escamoteação dos escândalos resultantes da explosão dos conflitos, mas constitui uma bomba de detonação

retardada, pelo facto de que as tensões conflituosas tendem sempre a aumentar de intensidade, até ao momento em que a sua contenção se torne impossível.

4.1.5.3.2 Perde ganha

Este termo corresponde à lógica de dominação e/ou de acomodação, detendo também o perigo de potenciar o retardamento da explosão. Neste caso, procura-se, então, a coexistência pacífica em favor de uma das partes embora, mais tarde, o conflito tenda a explodir com muito mais força, a não ser que a parte lesada chegue a aceitar, benevolentemente, o autossacrifício, em nome da harmonia, generosidade, obediência ou outro valor supremo.

4.1.5.3.3 Ganha ganha

Ambas as partes cedem em algo e algo ganham. No entanto, uma vez que nenhuma das partes fica totalmente satisfeita, podem originar-se antecedentes para futuros conflitos. O mais desejável é uma situação de ganha ganha, com uma forte integração, assertividade e colaboração entre as partes. Ambas trocando informações abertas e honestas, focando apenas o problema como adversário comum e não o outro (a segunda parte como pessoa).