Gestão de Processos nas Pequenas Empresas

Os dados da literatura para grandes empresas na sua maioria tornam-se impróprio a gestão das PEs, mas a falta de controles e de uma administração formalizada conduz essas empresas a níveis altos de riscos e fracassos (HOFFMAN et al., 1998). Para a adoção e implantação da melhor estratégia para a gestão nas

PEs e a GDP torna-se necessário o conhecimento de seu ambiente organizacional, sua cultura e a experiência prática de seus gestores.

Deve-se avaliar para isso seus recursos financeiros, humanos, produtivos, tecnológicos, seus conhecimentos, suas habilidades, sua missão e seus objetivos, necessitando-se planejar e adequar sua gestão e controles, para a diminuição dos riscos. No entanto, verifica-se que nas PEs o ambiente empresarial influencia fortemente a sua gestão sendo necessário conhecer suas características (LEONE, 1999), que devem ser consideradas na sua gestão:

 O empreendedor influencia a gestão, a estratégia, o desempenho e o clima;

 Processo de planejamento estratégico e controles pouco formalizados;

 Racionalidade nos controles, estruturas simples e de baixo custo;

 Estratégia intuitiva e pouco formalizada que minimiza riscos;

 Gestão operacional de curto prazo, pouco formalizada e intuitiva;

 Reação e adaptação ao mercado ao invés da antecipação;

 Sistema simplificado de informação dos clientes;

 Dificuldade na obtenção de dados para a tomada de decisões;

March-Chordà, Gunasekaran e Lloria-Aramburo (2002) incluem vantagens às características das PEs, que em função de seus tamanhos e do seu baixo grau de formalidade, tendem a ampliar a autonomia dos funcionários e a multifuncionalidade, outorgando-lhes maior capacidade de autoregulação. No entanto, esse ambiente da PE influencia também negativamente a gestão, o PDP e as inovações, com carência de conhecimentos e ou recursos, financeiros, gerenciais, mercadológicos, organizacionais e ou técnicos.

Para Freel (2000) essa falta de recursos muitas vezes demonstra a inabilidade gestora do empreendedor, pois vários recursos dependem da sua administração. Para Brow e Eisenhardt (1995) ao se liderar um projeto e o PDP precisa-se de habilidade para dirigir a equipe e negociar seus recursos com o administrativo, bem como construir um ambiente de confiança e controle. A GDP e suas ações dependem dessas habilidades dos gestores para o PDP e que nas PEs na sua maioria são de responsabilidade do próprio empreendedor.

Verifica-se que no desenvolvimento do PDP e das suas tecnologias nas médias e PEs do Paraná, segundo Caron (2003) que raramente as mesmas acontecem fora da empresa, sendo desenvolvida na sua maioria internamente.

Essas empresas e seus gestores possuem uma cultura sem segurança estratégica para o PDP e desenvolvimento de tecnologias por cooperação ou parcerias. Essas PEs demonstram cultura e estratégias diferentes das grandes empresas, contudo, necessitam também formalizar a sua gestão e controles, para se obter sucesso, através de metodologias, modelos e ferramentas para a sua realidade.

Essas PEs possuem vantagens e desvantagens gestoras em comparação às grandes empresas, tendo como desafio utilizar suas vantagens para o desenvolvimento das habilidades, técnicas e dos recursos humanos. Aprendendo a processar informações em conhecimentos, planejar e executar estratégias, com o uso e acesso a P&D, para a implementação de novas técnicas em seus produtos.

Essa GDP como forma de se desenvolver e absorver novos conhecimentos deve potencializar a gestão do saber nas PEs, minimizando-se os riscos na GDP. Segundo Vico Mañas (2001) a geração desses conhecimentos diminuem os riscos no processo de inovação, gerando-se vantagem competitiva ao se encontrar meios de absorver e ensinar esses conhecimentos. Para a geração desses conhecimentos e a sua gestão nas PEs, necessita-se planejar e escolher quais ações são adequadas aos tipos de produtos e ou inovações que serão desenvolvidos. Segundo Amaral e Rozenfeld (1999) a GDP deve ser planejada em cada empresa segundo suas características e tipos de produtos que serão desenvolvidos, avaliando-se:

 As estratégias competitivas que as empresas adotam;

 Grau de inovação em produtos e processos na empresa;

 Complexidade do produto;

 Setor do mercado, concorrência e perspectiva.

Em função das características da GDP, as estratégias genéricas10 de Diferenciação dos Produtos e Enfoque de Segmento de Mercado apresentam-se como alternativas estratégias para as PEs. No entanto, a estratégica de Liderança no Custo Total gera a concorrência pela redução da margem e dos preços dos produtos, necessitando níveis de controle elevados e alta produção, inviáveis às PEs. Mas a estratégia de diferenciação necessita da introdução de diferenças que os consumidores consigam perceber, pela prática da criatividade na GDP, desde a identificação da oportunidade até a produção e a comercialização (BAXTER, 1998).

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Nessa GDP a GC deve ser estimulada, pois as informações potencializam os conhecimentos necessários ao processo criativo das PEs, potencializando as estratégias de diferenciação. Nessa busca pela melhoria do desempenho e aprendizagem na GDP os autores Ulrich e Eppinger (1995) recomendam o registro das ações e das informações através de três ações gerenciais básicas:

_{Armazenar e controlar as atualizações da informação – padronizar a}

armazenagem e atualizações das informações no PDP;

_{Formatar a apresentação das informações – tornar padronizada a}

apresentação das informações utilizadas no PDP;

Normalizar o conteúdo das informações – utilizar padronização do vocabulário na geração das informações para o PDP.

Verifica-se que na GDP existe uma dualidade entre a necessidade de estruturação e formalização, na geração das informações, necessita-se manter a agilidade e a criatividade, sem uma documentação e estruturação em excesso. Encontrar o equilíbrio dessa dualidade apresenta-se como um grande desafio para as empresas, o que depende do porte e da cultura para a sua adequação. Segundo Kilian (2005), esse excesso de formalismo pode se tornar inimigo do processo de inovação ao se desenvolver fatores contrários a esse processo:

FATORES CONTRÁRIOS A INOVAÇÃO CARACTERÍSTICAS RESULTADOS

Normas em excesso Inibição das iniciativas dos funcionários para a resolução de problemas

Geração de áreas que se

apresentam resistentes a mudanças Estratégias rígidas Tudo se resolve seguindo passos pré-

determinados sem novos caminhos

Inibição da busca de novas oportunidades de solução Posturas rígidas Cultura controladora excessiva que

desmotiva o funcionário

Gera uma limitação sobre novas ações

Rigidez nos dados Fundamentação dos dados e informações de forma exata

Inibição do uso de estimativas e intuição nas decisões

Processos segmentados Cultura de especialização radical que departamentaliza toda a empresa

Impede geração de informações interdisciplinares

Procedimentos rígidos Padrões pré-estabelecidos de todos os procedimentos

Dificuldade de romper o sistema e procedimentos

Atitudes cautelosas Cultura e ambiente com atitudes cautelosas e ou negativas

Falta de abertura às mudanças, avanços e ou melhorias

Quadro 4 – Fatores Contrários a Inovação Fonte: Adaptado de Kilian (2005).

Verifica-se que, em função dos fatores contrários a inovação, quanto maior a autonomia dos recursos humanos em relação às normas, as ações e a geração de soluções, maior o seu potencial de se gerar melhoria e inovações. Na maioria das

PEs o suporte administrativo possui baixo grau de formalidade, o que tende a ampliar essa autonomia dos funcionários e a multifuncionalidade, outorgando-lhes maior capacidade de autorregulação (MARCH-CHORDÀ; GUNASEKARAN; LLORIA-ARAMBURO, 2002). Esses fatores apresentam-se como vantajosos para a implantação de estratégias e a GDP em PEs que precisam ser criativas, embora haja carência de estudos mais detalhados nos PDPs dessas empresas.