Gestão de Sistemas de Informação

A importância da atividade de GSI, que tem por objetivo a gestão eficaz de todo o Sistema de Informação, requer abordagens que respondam às características únicas das organizações. A dependência cada vez maior da informação e do seu valor por parte das organizações reforça aqueles que detêm responsabilidades na gestão dos recursos informacionais.

A necessidade de abordagens holísticas e contingenciais na atividade de gerir SI é cada vez mais uma realidade premente, pois existe a clara noção que os SI são parte integrante de uma mudança inevitável que tem que ocorrer de forma continuada nas organizações para responder a ciclos de inovação, competitividade de mercado e transformações profundas que reforça a que, para além de uma adoção e gestão de tecnologias e de recursos tecnológicos, é necessário ter em conta a informação e o seu valor e a forma como esta é recolhida, armazenada, explorada e transmitida. A complexidade da atividade de GSI exige um pensamento na forma de se fazer as coisas e a forma de responder à mudança, que tem que ser observada como algo benéfico e que pode aportar valor às organizações.

Diversos autores subdividem a atividade de gerir SI, apesar de ser comum entre eles que a definição da atividade de gerir SI é a junção das atividades de planear SI e desenvolver SI [Amaral 1994, p. 35]. Apesar destas definições serem subdivididas de maneira diferente quanto

às atividades que fazem parte da GSI, neste trabalho assume-se a definição de Amaral [1994, p. 36], que refere a GSI como sendo a junção das atividades de PSI e de Desenvolvimento de Sistemas de Informação (DSI) e que, para além da gestão da informação, na GSI é necessário incluir a gestão de todos os outros recursos envolvidos na conceção, construção e funcionamento do Sistema de Informação.

Por outras palavras, a atividade de GSI (cf. Figura 4) é ―a Gestão do Recurso Informação e de todos os recursos envolvidos no planeamento, desenvolvimento, exploração e manutenção do Sistema de Informação‖ [Amaral 1994, p. 36].

Figura 4 – Da Gestão da Informação à Gestão do Sistema de Informação Adaptado de Amaral [1994, p. 36]

A investigadora Soares [1998, p. 51] reconhece que para além da complexidade inerente à condução de uma qualquer atividade de gestão, pensa-se que a GSI é alvo de uma complexidade adicional em virtude de dois fatores distintos. O primeiro está relacionado com a diversidade de conceções e perfis apresentados pelos vários indivíduos (profissionais de SI/TI e utilizadores e gestores de negócio) de algum modo envolvidos no Sistema de Informação, muitas vezes difíceis de compatibilizar. O segundo está relacionado com o facto de um dos seus principais recursos serem as TI. A enorme velocidade com que estas se alteram e evoluem e os múltiplos efeitos que podem causar na organização, ainda não completamente compreendidos, tornam-nas num recurso difícil de gerir.

Esta complexidade que faz parte da atividade de GSI é afetada pelo observador e a forma como define um sistema. Ou seja, um observador traz para um sistema as suas experiências e conhecimentos, os quais afetam a sua perceção do mesmo [Beddie e Raeburn 1989, p. 2].

Gestão do Sistema de Informação Gestão da Informação

TI Outros recursos

Dados Informação

Deste modo, diferentes responsáveis pela gestão dos SI poderão perspetivar de forma diferente os aspetos que envolvem esta atividade.

Deste modo, o conceito de metáfora organizacional, segundo de Sá-Soares [1998, p. 35], para além de permitir ―ler‖ as organizações de diversos ângulos numa tentativa de melhor as compreender e gerir, condicionam também a atuação dos observadores [Morgan 1986].

Das metáforas organizacionais existentes, e para o interesse deste trabalho, serão analisadas, de forma resumida, as metáforas ―organizações como organismos‖, ―organizações como culturas‖ e ―organizações como sistemas políticos‖.

Relativamente à metáfora ―organizações como organismos‖, esta já foi referida na definição do conceito de Sistema de Informação. Esta metáfora realça a necessidade de compreender e gerir as ―necessidades‖ organizacionais e os relacionamentos da organização com o ambiente [Morgan 1986]. de Sá-Soares [1998, p. 37] refere ainda que as organizações não são sistemas fechados, mas sim abertos, em interação com um ambiente externo ao qual têm necessidade de se adaptar de forma a sobreviver. Logo, a gestão de uma organização é contingente das circunstâncias ambientais. Segundo esta perspetiva, tanto a gestão da organização como a GSI reconhecem a importância de compreender o ambiente em que uma organização se insere, de modo a responder a ameaças e aproveitar oportunidades [de Sá- Soares 1998, p. 38].

Esta metáfora organizacional salienta a importância da gestão organizacional e da GSI em compreenderem a envolvente, de modo a que a gestão de riscos seja desempenhada da melhor maneira possível encarando as ameaças existentes e perspetivando oportunidades de melhoria que advêm do entendimento da envolvente como uma perspetiva de mudança que tem que ocorrer e não como uma fatalidade per si. Broekstra [1996] menciona que uma das limitações desta metáfora reside no facto que ao realçar a mudança incremental e linear típica das ações de adaptação ao ambiente, não reconhece a existência de intenções por parte das organizações que visem alterar o próprio ambiente.

Em relação à metáfora ―organizações como culturas‖, esta define as organizações como construções sociais, sustentadas por mitos, ideias, valores, normas, rituais e crenças, isto é, por uma cultura [Morgan 1986].

de Sá-Soares [1998, p. 40] realça que desta metáfora decorre a perspetivação do ambiente de uma organização como uma extensão da própria organização, pois esta atua no ambiente de acordo com as construções concetuais que desenvolveu e que definem o que a

organização é e faz. Ou seja, a cultura de uma organização é a cola social que a mantém unida e lhe dá significado.

Morgan [1986] refere que as organizações, tendo por alicerces sistemas partilhados de significado, criam e recriam esse significado através de esquemas interpretativos. O Sistema de Informação cria o ambiente de discurso e ação simbólica no qual o processo de atribuição de significado aos dados tem lugar [Walsham 1993]. Daqui resulta que diferentes organizações, com diferentes culturas, atribuem valor aos dados e à informação de forma distinta, e até dentro da mesma organização, diferentes atores, isto é, diferentes subculturas perspetivarão o valor e qualidades da informação de forma diferente [de Sá-Soares 1998, p. 40]. Isto reforça que as organizações são influenciadas pela cultura organizacional e dependem da mesma para que as atividades organizacionais ocorram de maneira a poderem aportar valor ao negócio, através da perspetivação do valor e qualidades da informação que se farão sentir nas subculturas subjacentes e que constituem a cultura organizacional. Os esquemas interpretativos alicerçam os sistemas partilhados de significado, tendo que haver um equilíbrio nas subculturas dos atores organizacionais para que a cultura organizacional consiga unir a organização e lhe atribuir significado.

De salientar que as mudanças significativas no ambiente ou na situação da organização podem pôr em causa a aplicação continuada dos seus pressupostos e crenças, e portanto da sua cultura [Marshak 1996]. Na realidade, os processos de mudança não se restringem à necessidade de alterar tecnologias e estruturas organizacionais, abrangem obrigatoriamente alterações na linguagem, normas, rituais e outras práticas sociais que veiculam imagens e valores que guiam a ação [Kanter et al. 1992, p. 11]. Depreende-se daqui que os processos de mudança não alteram simplesmente a estrutura das organizações, visto que para que um processo de mudança seja concretizado de forma bem-sucedida, é necessário ―gerir‖ a mudança cultural e o que lhe está associado. Para além de mudanças estruturais e tecnológicas, a sobrevivência de uma organização ao processo de mudança depende, sobretudo, da gestão dessa mudança que engloba uma cuidadosa perceção das alterações culturais e dos aspetos que fazem parte das subculturas dos atores organizacionais, que como um todo definem a cultura organizacional.

No próprio contexto da GSI, se as TI entrarem em conflito com a cultura organizacional, a sua implementação encontrará resistências [de Sá-Soares 1998, p. 40]. Os profissionais de SI por vezes tendem a colidir também com a própria cultura dos utilizadores, o que torna

necessário que aqueles aceitem diferentes perspetivas na conceção de um sistema e equilibrem o desejo de autonomia dos grupos com a necessidade de ação coordenada [Walsham 1993].

Em relação à metáfora ―organizações como sistemas políticos‖, esta foca os diferentes interesses, conflitos e lutas de poder que dão forma às atividades organizacionais. A tensão entre os interesses privados e o interesse organizacional cria um ambiente de atuação política nas organizações [de Sá-Soares 1998, p. 41].

Uma das principais contribuições desta metáfora envolve a destruição do mito da racionalidade organizacional [Morgan 1986]. Embora a organização procure alcançar objetivos e realce a importância da gestão racional e eficiente, poderá sempre perguntar-se a quem pertencem os objetivos perseguidos, que interesses serve a organização e quem beneficia [de Sá-Soares 1998, p. 41]. Este ponto é dos mais importantes, dado que coloca em confronto duas formas de interpretar as organizações e as suas atividades, ou seja, a racionalidade organizacional e a atividade politica nas organizações. A racionalidade organizacional, tal como o próprio conceito indica, baseia-se na análise de informação para o controlo e gestão do risco inerentes nas tomadas de decisão que ocorrem nas organizações. Tendo isto em consideração, o mito que as decisões são racionais, baseadas somente na análise de informação ou na elaboração de planeamentos que servem para guiar, implementar e controlar projetos, é destruído. Alcançar determinados objetivos torna-se essencial e importante, mas a atividade politica que constitui a determinação de quais objetivos se tornam importantes para a organização, quais são os interesses que servem e quem beneficia, faz com que existam nas organizações lutas de poder que definem as ações organizacionais e decidem o futuro da organização.

Morgan [1986] afirma que os objetivos organizacionais, a estrutura, a aplicação e utilização das tecnologias, a liderança, etc., possuem uma dimensão politica. Da mesma forma, as intervenções no Sistema de Informação que implicam mudanças nos objetivos, nos procedimentos, na produtividade ou no pessoal possuem uma carga política acentuada [Laudon e Laudon 1994, p. 92].

O conhecimento e a informação, fontes de poder, desempenham um papel chave nas organizações sendo que o controlo do fluxo, do acesso e a filtragem da informação influenciam a perceção das situações por parte dos diversos intervenientes [de Sá-Soares 1998, p. 41]. Este autor refere também que aceder à informação certa na altura certa aumenta o poder dos intervenientes.

Nas organizações é frequente o conflito aquando da conceção dos SI e da utilização das TI. Os resultados destas atividades implicam frequentes alterações no controlo dos fluxos de informação, que se refletem em alterações nas relações de poder nas organizações. Os SI redistribuem o poder pois redistribuem informação [Waema e Walsham 1990].

A GSI tem pois de gerir o equilíbrio entre o controlo e a autonomia em todos níveis organizacionais e entre todos os grupos organizacionais [Walsham 1993], pois o poder pessoal e organizacional inerente à atividade de GSI desempenha um papel fundamental na obtenção dos recursos necessários ao funcionamento do Sistema de Informação, dado que têm de ser conseguidos em competição com outras áreas da organização [de Sá-Soares 1998, p. 42].

Sai reforçado, portanto, o papel dos gestores de SI na atividade de GSI, não só para que a atividade tenha sucesso, mas também para que a mesma possa aportar valor à organização. É necessário que os gestores desenvolvam os seus interesses e preocupação pelas TI e que os profissionais de TI ampliem as suas perspetivas e acrescentem às suas aptidões técnicas aptidões para o negócio. Coordenar e conjugar intervenientes com perfis e conhecimentos tão distintos (como o são os profissionais de TI, gestores de negócio e utilizadores) num mesmo processo, exige a presença de alguém com um perfil especial [Soares 1998, p. 53].

Segundo Coulson-Thomas [1991] este perfil especial de gestores – gestores híbridos – deverá ser constituído por pessoas que apresentem um forte conhecimento do negócio da organização e possuam técnicas de gestão estratégica, e que, simultaneamente, tenham conhecimentos básicos sobre as TI e as próprias potencialidades. Por outras palavras, terão que conhecer os objetivos, cultura, estrutura, processos e outros elementos do negócio, conhecer e ter experiência em SI/TI (experiência de gestão de projetos de SI, consciência das aplicações existentes, etc.), apresentar aptidões interpessoais e comunicacionais, capacidades de motivação e gestão da mudança, entre outras.

Amaral [2005] aborda o mapa de conceitos da GSI, onde apresenta a GSI a promover a mudança ―pensada‖ e as respetivas atividades de intervenção organizacional. A mudança, característica inerente à prática da atividade de GSI, é ainda referida por Amaral [2005] como parte de um dos quatro tempos da GSI. O mapa dos quatro tempos na GSI tem subjacente a atitude traduzida pelo ―Querer-Pensar-Fazer-Utilizar‖, que são os aspetos centrais onde se estruturam os conceitos fundamentais, necessários para uma compreensão plena do domínio da GSI. A mudança ―pensada‖ é materializada pelas atividades de intervenção organizacional (PSI e

DSI) que compõem a Matriz de Atividades (Braga Square) [2005], instrumento que procura estabelecer limites e conteúdos para as atividades que compõem a GSI.

Decorrente da relevância organizacional da atividade de GSI, está presente, como já foi referido, uma das atividades de intervenção organizacional, designada de PSI, que resulta da atitude de Pensar o Sistema de Informação e que fornece as linhas mestras com que se irá desenvolver e explorar os SI, devendo ser uma atividade regular onde o ecletismo e a qualidade são características importantes.