Um dos primeiros fóruns a discutir a relação entre gestão de stakeholders e os vários tipos de desempenho organizacional foi o Special Research Forum, "Stakeholders, Social Responsibility, and Performance", em 1999, no Academy of Management Journal. Essa discussão reflete uma das principais preocupações existentes na literatura de gestão estratégica: a busca por explicações para o fato de algumas empresas terem desempenho superior a outras (Harrison et al., 2010; Rumelt, Schendel, & Teece, 1991).
Na edição especial do fórum, foi publicado um dos primeiros estudos a testar empiricamente a eficiência da gestão de stakeholders e seu impacto no desempenho organizacional. O estudo realizado por Berman et al. (1999) comparou dois modelos, chamados: (i) gestão estratégica de stakeholders, no qual a natureza e a extensão da preocupação da gestão com um grupo de stakeholders é determinada somente pela capacidade de essas preocupações melhorarem o desempenho financeiro; e (ii) comprometimento intrínseco com stakeholders, no qual as empresas têm um comprometimento moral em tratar os stakeholders de forma positiva. No primeiro modelo, a gestão de stakeholders é parte da estratégia da empresa, mas não a direciona. Já no segundo modelo, o comprometimento moral é visto como modelador da estratégia. Os resultados da pesquisa mostraram evidências de que o modelo estratégico pode melhorar o desempenho financeiro, mas não encontraram o mesmo suporte para o segundo modelo.
Em outra pesquisa empírica da edição especial, Ogden e Watson (1999) examinaram se os gestores conseguem balancear adequadamente as demandas concorrentes dos vários grupos de stakeholders. Mais especificamente, os autores examinaram a habilidade de os gestores de companhias da indústria de água no Reino Unido balancearem os interesses de acionistas e consumidores. Os resultados mostraram que aumentar o nível de atendimento aos consumidores afeta negativamente a lucratividade no curto prazo, devido aos custos
associados aos serviços. Contudo, está positivamente relacionado ao aumento no valor de mercado da empresa, devido à percepção dos investidores sobre os benefícios no longo prazo dos melhores níveis de atendimento ao consumidor.
Com o objetivo de avaliar os impactos financeiros da participação da empresa em assuntos ligados à responsabilidade social, Hillman e Keim (2001) testaram a relação entre valor para acionistas, gestão de stakeholders e participação em assuntos sociais. Os resultados mostraram que construir melhores relacionamentos com stakeholders primários pode levar a maior riqueza ao acionista, na medida em que ajuda as empresas a desenvolverem ativos intangíveis valiosos que podem ser fonte de vantagem competitiva. Por exemplo, esses relacionamentos podem aumentar a lealdade de clientes e fornecedores, diminuir a rotatividade de funcionários e melhorar a reputação da empresa. Por outro lado, usar recursos organizacionais para assuntos não relacionados à stakeholders primários não gera valor para os acionistas. A gestão de stakeholders aumentou o valor ao acionista no estudo empírico realizado por esses autores, enquanto que a participação em assuntos sociais se mostrou negativamente relacionada ao valor ao acionista. Portanto, o impacto depende da natureza e do escopo da ação ou estratégia de responsabilidade social. A diferença fundamental entre participação em assuntos sociais e a gestão de stakeholders é a ausência de laços diretos entre a empresa e seus stakeholders primários.
Mais recentemente, Choi e Wang (2009) examinaram os relacionamentos de 518 empresas com consumidores, funcionários, comunidade e meio ambiente, em um período de 11 anos, e seus efeitos nos retornos financeiros dessas empresas. Os resultados sugerem que um bom relacionamento com stakeholders leva a um maior desempenho financeiro sustentável e também ajuda empresas com baixo desempenho financeiro a se recuperarem mais rapidamente.
A geração de vantagem competitiva por meio de interações relacionais de longo prazo com stakeholders primários pode acontecer por meio de diversos mecanismos. Empresas consideradas com melhor desempenho na gestão de stakeholders podem desfrutar de bom clima organizacional (Branco & Rodrigues, 2006), e também atrair e reter os melhores talentos (Backhaus, Stone, & Heiner, 2002). Espera-se também que conquistem maior aceitação da sociedade e, com isso, diminuam-se os riscos reputacionais (Gardberg & Fombrun, 2006). Além disso, podem obter informações valiosas dos stakeholders que podem ser fonte de maior eficiência e inovação (Harrison et al., 2010).
Devido a esses mecanismos, a maioria dos estudos empíricos que utilizaram modelos de gestão de stakeholders oferece suporte para uma relação positiva entre gerenciamento superior dos stakeholders e desempenho organizacional (Freeman et al., 2010; Harrison & Bosse, 2013). Contudo, a relação causal inversa também existe, ou seja, empresas com maior desempenho financeiro possuem mais recursos disponíveis para atender às demanda de seus stakeholders. Pode haver um círculo virtuoso em que o maior desempenho na gestão de stakeholders gera maior desempenho financeiro e vice-versa (Waddock & Graves, 1997). Além disso, Surroca, Tribó e Waddock (2010) destacam que não há uma relação direta entre os dois desempenhos e que ela é mediada pelos recursos intangíveis da empresa, ou seja, a gestão superior de stakeholders gera ativos como inovação, recursos humanos, reputação e cultura, que, por sua vez, geram maior desempenho financeiro e vice-versa.
A sinergia na criação de valor para os diversos grupos de stakeholders da empresa defendida no presente trabalho possibilita o atendimento de um maior número de stakeholders com as mesmas ações organizacionais, uma vez que uma mesma ação pode atender mais de um grupo de stakeholder simultaneamente. Portanto, não apenas empresas com maior desempenho financeiro se beneficiariam por ter mais recursos disponíveis para o investimento no atendimento dos interesses dos stakeholders, mas também empresas criativas e inovadoras que desenvolvam as capacidades necessárias para a criação de oportunidades e soluções que atendam mais stakeholders com os mesmos recursos.