Gestão e liderança

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- Agora está o barco no mar. Mas eu não sou chefe do barco! Nós somos 5 a chefiar o barco! (...) Eu sou democrática! (AD)

- É muito difícil. Os Directores sempre podem ter uma atitude mais drástica, mas sendo colega...E mais este ano já tentei isso, todos os anos tento...Agora as pessoas estão com um bocado de medo por causa da avaliação, não é? (AD) - Sou ditadora! (AD)

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– Ah, sim. Acho que sim. E verdade seja dita, independentemente do Conselho Executivo que está, todos os Conselhos Executivos que eu conheci e passaram por esta escola, todos fizeram o mesmo tipo de cultura, sempre conduziram a escola no sentido da excelência. (AC2)

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- Temos que aceitar que há um pólo aglutinador, que é a Presidente do Conselho Executivo. E esse pólo aglutinador levou a que as energias fossem unidas nesse caminho. (AC1)

– Concordo plenamente. Acho que se a figura da (Presidente) não existisse a nossa escola não teria chegado a posições deste género. (AC2)

– Individuais, claro, de capacidade de trabalho …de capacidade de critica… (AC1)

– E a capacidade de liderança, que é fundamental em qualquer núcleo de trabalho. (AC2)

– O modo como “se leva”, como se consegue levar, é muito importante. (AC1)

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– Eu concordo que esse aspecto da proximidade é importante. Porque a escola é um somatório de partes e esta é a nossa parte, não é? E é ali que verdadeiramente as questões que estão relacionadas com a nossa área são colocadas de uma maneira… com mais cuidado,(...) onde se reflecte um pouco melhor sobre as nossas questões específicas, para depois levar a nossa parte à soma. E por isso as reuniões deverão ser bem preparadas. (...) nós devemos ir para uma reunião, para as nossas reuniões, pensando que irá ter alguma importância. (...) Ou seja, acreditando que aquilo que nós iremos lá fazer, nós e depois os nossos colegas, tem efeito sobre a vivência depois

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do professor com os nossos alunos. (AC1) - Tu tens a célula, o tecido, o órgão e o sistema. A célula é cada um de nós; o tecido é o grupo de recrutamento; o órgão é o departamento e o sistema são os vários departamentos. Portanto, a célula claro que não porque é ao nível

individualizado, mas ao nível do tecido já há articulação. (AD)

- Vim parar aqui numa situação em que não havia nenhuma lista e havia uma ameaça, entre aspas, da Direcção Regional, a dizer que se não houvesse lista, nomeariam alguém administrativamente.(AD) - ...eu ia embora com a reforma antecipada (...).Só que, entretanto, com a história dos Directores, houve aqui um abaixo-assinado, cá na escola, e na ordem dos 90% dos professores assinaram, a fazer um apelo para me candidatar. E eu achei que se 90% estavam a fazer isso, seria uma espécie de escolha, como se fosse a gestão democrática.(AD)

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EU- Nunca fizeste nenhuma formação em gestão?

- Não, mas gostava de fazer! (AD)

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- Eu acho que o problema é um bocado esse.

Estamos de tal forma concentrados nesta problemática…(...)Eu também me sinto isolada, mas entendo que neste momento estamos um bocado perdidos… (...) Exactamente! E cada um está no seu feudo, digamos assim… O seu fardo, é mais isso, sim. (AT1)

- Eu, como membro da Associação de Pais, volto eu a dizer, sinto muito, talvez esteja também contaminada pelo pessimismo que eu vejo aqui na escola, da parte de professores e Conselho Executivo… (...) Mas fora isso há um pessimismo tão grande, mesmo em relação à autonomia, em relação à nova gestão; foi tudo tomado tão negativamente, que também nós acabamos por não sentir muito entusiasmo em relação a isso. A escola viveu nestes dois anos… São para esquecer!

Espero que venham melhores… (AP1)

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EU- Então, se calhar o nível de exigência está mesmo a subir...

- Está. Um bocadinho. Mas também acho que era necessário. (AF2)

- Olhe, isto teve aqui uma fase um bocadinho má, em que cada um fazia o que queria. Também

- Eu ando aí pelos corredores - ando sempre de um lado para o outro - e às vezes há um que tem a porta aberta e eu vejo o professor sentado a dar uma aula, a falar num tom monocórdico e eu fico perdida! Ou então ouço barulho e bato à porta das salas! O ano passado fartei-me de interromper aulas, porque como não havia ambientes de trabalho...

- Então vê lá: o ano passado uma colega de filosofia mandou-me chamar porque não conseguia dar a aula e eu fui lá fazer a minha aulinha de filosofia – eu sou de biologia! Mas peguei no tema que ela estava a dar e fiz um trabalho com eles – era sobre a norma.(...)Foi uma aula espectacular! E eles pediram para não me vir embora...

A liderança é exercida não pela presidente, mas pela professora e pela formadora, que espera que o seu exemplo exerça alguma pressão de mudança, evidenciando uma “liderança educativa e pedagógica”

(Costa, 2000:28), mas assente na sua posição hierarquica superior. E assim, tem consciência do medo que possa incutir, ajudada pelos instrumentos de uma política que tem recusado pública e veementemente, ou seja, a avaliação do desempenho docente. De facto, esta docente em final de carreira, sem especialização em administração educacional, “empurrada” para a gestão da Escola, pela segunda vez, para prevenir a entrada de

“estranhos”, dá conta da complexidade da tarefa e também do seu interesse, mas vincando o princípio da

“gestão democrática” para se distanciar bem do modelo em que acabou por alinhar.

Este mesmo ignorar, se não mesmo desprezar, da linguagem e lógica gestionária é notório no Projecto Educativo correspondente ao triénio 2005/2008, em que a própria estruturação segue o “clássico” modelo pedagógico de “objectivos-actividades”, na sequência de uma extensa caracterização da Escola e de uma formulação de “propósitos” gerais e universais, assumidos como estáveis, sempre no horizonte das boas intenções e não como metas obrigatórias. É assumida, no final, a necessidade de avaliação do Projecto, mas centrada no processo de ensino-aprendizagem, sem aparentes preocupações organizacionais, a não ser uma área designada por “clima e ambiente educativo”.

Mas as mudanças exigidas com as novas medidas ministeriais, que em Atena são percepcionadas como muito desestabilizadoras e ameaçadoras, obedecem a novas lógicas que se vão imiscuindo no terreno, no mesmo balançar que o dilema da Directora exposto inicialmente, procurando responder à questão: “se não

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foram muitos funcionários embora e os novos ainda não estão adaptados ao método de trabalho.

E nem todos cumprem! Isto não somos todos iguais... Por isso alguém tem que exigir. (AF1)

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-Em termos, por exemplo, de eleições... não fiz propriamente eleição, fiz sondagem para os Coordenadores de Departamento; a cada pessoa que entrava aqui eu perguntava “quem é queres” e fui nomear as pessoas mais votadas...(AD)

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– Legalmente não somos nada, porque nós não somos Coordenadores do Departamento grande.

Nós somos aqueles meninos que orientamos as reuniões… do 430, do 530, do 400, do 300 … (AC2)

vão lá com instruções, nem vão voluntariamente, como fazer?”

Numa atitude que julga de respeito pelos princípios democráticos, a Directora inquire os docentes individualmente e pessoalmente sobre quem pensam dever ser o Coordenador do seu Departamento, numa estratégia que se configura, afinal, como efectivamente pouco democrática. Com esta estratégia ela fortalece de facto o seu poder, pela situação simbólica em que se coloca perante cada um e pelo facto de ficar detentora de informações preciosas sobre a rede de interesses e influências, naturalmente existentes em Atena, mas sempre bem mantidos nas sombras.

Há ainda a considerar a alteração nessa estrutura de base dos Departamentos, antes colados às “casas” das disciplinas, mas agora obrigando à “fusão” dessas casas, muitas vezes sem afinidades e com interesses bem distintos. Estes coordenadores serão obrigados a assumir um papel bem mais complexo do que o da tradicional regulação pedagógica discreta.

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II- Política de auto-avaliação