Gestão participativa

A participação remota às antigas civilizações gregas, que foram o berço da democracia. No entanto, somente a partir de 1945, apresentou significativa relevância no contexto organizacional, intitulando-se gestão participativa ou democrática (Carvalho, 2010).

As Teorias Clássica e Científica bem como a teoria burocrática de Max Weber influenciaram significativamente os modelos de gestão organizacionais. Supõe-se que estas influências referiam-se às revoluções apresentadas por estas

66 teorias nas organizações, pela singularidade retratada à época, pela necessidade de criação de métodos científicos que orientassem o funcionamento das instituições, que, até então, eram dominadas pelo empirismo e pela desordem (Chiavenato, 2003; Morgan, 2006). Atualmente, ainda há grande predomínio destes modelos de gestão.

Um expressivo número de organizações foram constituídas segundo os modelos fabris e de produção em série. As características predominantes dos modelos mecanicistas e burocráticos eram as seguintes: a padronização e definição dos cargos e tarefas, a especialização, a departamentalização, a hierarquização, a centralização, rígidos controles, otimização dos recursos, além da busca pela eficiência e alta produtividade (Lima, 2001; Chiavenato, 2003). Lima (2001) considera que, nas organizações burocráticas, “a acção organizacional é entendida como sendo o produto de uma determinada decisão claramente identificada, ou de uma escolha deliberada, calculada, em suma, racional” (p. 21). Havia participação, porém esta era exercida de forma passiva; imperavam o domínio e a opressão. Lück (2010b) considera que qualquer tipo de interação entre seres humanos envolve a participação, mesmo que de forma omissa, como sustentado nas teorias Clássica e Científica.

Há de se reconhecer que estas teorias ofereceram inúmeros benefícios para as sociedades, proporcionando sistematização e conformidade aos processos (Vasconcelos & Junior, 2000). No entanto, apresentaram também limitações, relacionadas à desconsideração das pessoas como ativo de transformação das organizações, à inexistência de incentivos à criatividade, à inovação e à autorrealização e à despreocupação quanto à satisfação e ao bem- estar destes indivíduos.

Embora predominassem estilos de administração burocrático e mecanicista, multiplicavam-se objeções a estes modelos de gestão. No sentido oposto, foram surgindo teorias cuja ênfase se dava nas pessoas, nas suas interações, nas formas de cooperações e participação, na comunicação, dentre outros.

Com o advento da globalização, os avanços tecnológicos e a contingência do mundo atual, há uma crescente necessidade de implementação de mudanças

67 nos estilos de gestão de grande parte das organizações, visando conquistar maior envolvimento do pessoal. Sabe-se que toda inovação e criatividade advém das pessoas, portanto, representam o maior ativo das organizações (Mosé, 2013).

Não há um modelo ideal e padronizado para uma boa gestão e para conquista de bons resultados, entretanto constata-se que, através da gestão participativa, pode-se idealizar novas possibilidades, somando-se diferentes pontos de vista para se tentar solucionar os imprevisíveis problemas da atualidade organizacional (Barroso, s.a).

Não obstante a importância que se atribui no presente à gestão participativa, esta é uma reivindicação antiga, pleiteada pelos funcionários e pela sociedade, seja como instrumento motivacional e democrático, como forma de cooperação, por reivindicações sindicais ou para melhoria da satisfação no trabalho (Coutinho, 2000; Barroso, s.a).

Destacam-se alguns autores de significativa relevância, que introduziram conceitos acerca da gestão participativa nas organizações (Chiavenato, 2003; Vasconcelos & Júnior, 2000; Carvalho, 2010):

 Em meados da década de 1930, Chester Barnard divulgou uma teoria sobre a organização como um sistema cooperativo, cuja ênfase destacava a participação nos processos de cooperação.

 Herbert Simon, no final da década de 1950, publicou a teoria das decisões, a qual consiste em explicar que os indivíduos participam, de forma inteligente e perspicaz, nos processos de tomada de decisão.  Por volta dos anos de 1960, os trabalhos exibidos por Douglas McGregor

sobre a Teoria Y, enfatizavam concepções de “participação nas decisões e administração consultiva” (Chiavenato, 2003, p. 340).

 Rensis Likert, em 1961, também expôs entendimentos sobre Sistemas de Administração Consultivo e Participativo, os quais estimulavam a participação e o posicionamento de seus membros nos processos de tomada de decisões.

68 A gestão participativa é apontada como alternativa aos modelos de gestão burocratizados; “é a possibilidade de as pessoas colocarem toda a sua capacidade naquilo que fazem” (Carvalho, 2010, p.50). Coutinho (2000) destaca que “a gestão participativa, enquanto estratégia de comprometimento, exerce papel fundamental na construção deste novo perfil de trabalhador, possibilitando a assimilação de suas capacidades intelectuais” (p. 47). Através da participação, pode-se conquistar maior autonomia (Lück, 2010b).

Barroso (s.a) conceitua a gestão participativa como sendo “um conjunto de princípios e processos que defendem e permitem o envolvimento regular e significativo dos trabalhadores na tomada de decisão” (p. 7). Pode compreender diferentes níveis de influência, diferentes setores e departamentos de formas distintas, pode-se expressar no apontamento de soluções, nas elaborações de objetivos, planos estratégicos, procedimentos e normas institucionais, nos processos de comunicação, decisão e controle (Barroso, s.a).

Na gestão participativa, os membros da organização se comportam como criadores e transformadores da realidade institucional, importam-se, envolvem-se e responsabilizam-se pelas decisões de forma conjunta e partilhada, inclusive por suas consequências, atuam num processo de aperfeiçoamento constante (Lück, 2010b).

A gestão participativa e democrática requer maior abertura, diminuindo a importância das hierarquias e valorizando a utilidade dos membros no apontamento de soluções para os problemas organizacionais (Chiavenato, 2003). O poder deve ser dividido e partilhado entre os membros. Não deve ser empregado como forma de dominação e autoritarismo. Há grande incentivo ao trabalho coletivo. As experiências, a ética, o respeito, a cooperação e a consideração pelas diferenças são fundamentais nos processos de gestão participativa (Chiavenato, 2003; Lück, 2010b).

Demo (2009) indica que há uma tendência impositiva à participação, porém esta nãopode ser forçada, deve haver incentivo por parte dos gestores para que as pessoas se mobilizem e se envolvam na gestão. A mudança para participação é um processo interno, de dentro para fora, não arbitrária. A mobilização para participação deve ser feita a partir de traços culturais da

69 organização. A partir do momento em que a participação deixa de ser inconveniente, passa a fazer parte da cultura.

Maximiano (citado por Carvalho, 2010) evidencia que o clima organizacional se reflete diretamente no local de trabalho, proporcionando bem-estar aos indivíduos, que, por sua vez, afetam a motivação e a satisfação na realização do trabalho. O autor destaca que a gestão participativa evidencia as condições do trabalho, as interações humanas e a contingência ambiental. Carvalho (2010) complementa os benefícios da gestão participativa:

integrar os trabalhadores aos objetivos da empresa e, com isso, melhorar o comprometimento com as decisões. Pode, também, aumentar a confiança do trabalhador na organização e melhorar a comunicação e o relacionamento interno; pode gerar mais satisfação aos trabalhadores e, consequentemente, mais rendimento profissional (p. 48).

A instauração de processos de gestão participativa requer incentivos ao progresso e desenvolvimento pessoal, institucional e comunitário (Lück, 2010b). A autora destaca três objetivos principais para construção de sociedades participativas: “promover a construção coletiva das organizações, possibilitar a aprendizagem de habilidades e participação efetiva e desenvolver o potencial de autonomia das pessoas e instituições” (p. 26).

A gestão participativa propicia a descentralização das decisões, a cooperação mútua, reconhecimento, melhorias na comunicação, autoconfiança, interação, a inexistência de hierarquia e autoridade, unidade de esforços, vontade coletiva e união para se conquistar objetivos definidos de forma conjunta. Permite, igualmente, melhorar a fiscalização e a prestação de contas por parte dos representantes, promover a mobilização da comunidade, favorece a formação de consciências críticas, possibilita ampliar as soluções para os diversos problemas, eleva a satisfação e o espírito de equipe (Bordenave, 1994). Em oposição aos entendimentos expostos, Storch, Melo e Pateman (citados por Coutinho, 2000; Carvalho, 2010) advertem sobre os riscos de se utilizar a gestão participativa como artifício de opressão e domínio, objetivando a obtenção de melhores rendimentos no trabalho. Coutinho (2000) salienta que

70 é preciso analisar os diferentes contextos organizacionais para implantação da gestão participativa.

Considera-se que um dos pontos negativos acerca da gestão participativa é a demora e lentidão de seu processo. Outras vezes, destaca-se que os processos de maior relevância são ignorados e não discutidos com a pertinência necessária (Lima, 2001; Lück, 2010b). Muitos processos de gestão participativa visam apenas o aumento da produtividade nas empresas, não se preocupando com a democratização das decisões e a descentralização do poder (Coutinho, 2000; Demo, 2009).