Gestão de unidades de negócio

Unidades de negócio, ou divisões, consistem em segmentos de uma organização, estruturados para permitir melhor focalização da gestão, de acordo com premissas preestabelecidas. Maximiano (1987, p. 164) assim conceituou as estruturas divisionais sob as quais são concebidas as unidades de negócio:

As estruturas divisionais são formas de organização criadas para permitir a autonomia operacional em relação a um produto ou a um mercado. Cada uma das divisões é, em si, uma estrutura funcional, e o conjunto todo é harmonizado pelos serviços centrais.

A introdução de modelos gerenciais baseados no conceito de unidade de negócio pode ser motivada tanto pelo tamanho da organização, quanto pela necessidade de segregação de resultados para avaliação da gestão de áreas internas da organização.

Em grandes corporações a adoção das chamadas unidades de negócio é útil para que a avaliação da empresa como um todo não torne míope e deficiente a visão dos diversos segmentos que compõem o negócio. Dessa forma, a "divisão" do empreendimento para melhor focar a gestão motiva o estabelecimento de metas setoriais e mensuração individualizada dos resultados das áreas. Gomes (2001, p. 127) explica que "os membros da organização, para lograrem os diferentes objetivos a que se propõem, devem dispor de uma estrutura organizacional que facilite a realização das diversas atividades que constituem seu processo interno". Dessa forma, as necessidades gerenciais podem influenciar diretamente o grau de centralização dos processos ao longo da estrutura da empresa.

Contudo, não apenas o porte da empresa pode levar a uma organização do negócio em função de unidades segmentadas. Ao abordar as estruturas divisionais, Maximiano (1987, p. 161) discorreu sobre as condições que podem tornar interessante esse tipo de estrutura:

Para algumas organizações a estrutura funcional pode deixar de ser uma opção atraente, sendo necessário recorrer a outro tipo de estrutura. Essa necessidade aumenta à medida que a organização:

• atua em grandes extensões geográficas; ou • atende a mercados muito diferentes entre si; ou • opera em linhas diversificadas de produtos.

O terceiro ponto citado pelo autor é particularmente relevante no caso das joint ventures. Nesse tipo de empreendimento as partes unem suas competências em meios produtivos comuns a fim de obter sinergia e eficiência em processos de gestão e de produção. Porém, é muito comum que os participantes do negócio sejam responsáveis por linhas de produtos distintas. Dessa forma, há união de competências, mas há também objetivos bastante específicos para cada participante da joint venture, o que leva, consequentemente, à necessidade de mensuração dos resultados alcançados por cada um, dada a diversidade das linhas de produtos. A implantação de uma estratégia de gestão baseada de

unidades de negócio é uma forma de mensurar os resultados de forma segmentada. Gomes (2001, p. 127) considera que "o desenho de uma estrutura de controle de resultados por centros (ou unidades de negócio) baseia-se na definição de responsabilidades, autoridade, grau de descentralização, que emanam da estrutura organizacional". No mesmo sentido, Maximiano (1987, p. 162) considera que "cada divisão constitui um centro de custo e lucro, sendo seu gerente plenamente responsável pelos resultados, positivos ou negativos".

Quando se definem objetivos divisionais numa organização, é preciso que estes sejam claros, se possível mensuráveis e concisos. Assim, os sistemas de informação internos devem ter por finalidade fornecer dados organizados, de forma a auxiliar os gestores das diversas unidades de negócio a tomar as decisões certas rapidamente e com um mínimo de risco. Neste ponto é essencial ter em mente que os objetivos específicos de cada divisão não podem contradizer os objetivos globais da organização, mas devem reforçá-los.

Os sistemas de gestão divisional podem ser divididos em sub-sistemas, pois a estruturação da empresa como unidades de negócio implica em organizar os sub- sistemas em função dos diferentes produtos e serviços fornecidos pela uma empresa. Este tipo de organização faz mais sentido para empresas maiores ou empresas onde existe um elevado grau de autonomia nas várias unidades de negócio, como é o caso específico de algumas joint ventures.

Embora a gestão divisional imponha metas distintas para cada participante da joint venture, para que um sistema assim construído seja efetivamente eficaz, é indispensável que esteja assegurado o rápido intercâmbio de informação entre as divisões. Estas não podem nem devem ser estanques. O cruzamento de informações é que permite retirar do processo todo o seu potencial para uma gestão global eficaz da organização. Só assim, os diversos departamentos ou unidades da empresa podem se complementar e se deslocar na mesma direção. Assim, a estrutura da organização deve responder às necessidades específicas dos gerentes das diferentes unidades de negócio ou das diferentes áreas da gestão, e também responder às necessidades globais da gestão de topo,

agrupando e estruturando os vários resultados de forma a permitir uma visão de conjunto do desempenho da organização.

Para uma joint venture organizada por unidades de negócios, com objetivos individuais e ao mesmo tempo corporativos, a própria estrutura organizacional deve funcionar como um diferencial competitivo, por sua dinâmica, sua linha de atuação, suas políticas e seus perfis de dominância interna, preferivelmente integrada – lideranças e bases produtivas. Cada um dos gestores destas divisões deve estar consciente que, com suas ações, decisões e desempenho devem agregar valor ao resultado final do empreendimento.

A busca de se construir na organização unidades de negócio interdependentes, onde seus membros estão conscientes de processos de gestão por resultados formais, acompanhados de gestão do desempenho, leva à real eficácia dos processos e instrumentaliza a organização para enfrentar o cenário competitivo.

Há diversos critérios para se definir quantas e em que divisões a organização deve ser estruturada. Nas sociedades constituídas sob a forma de joint ventures, de modo particular, a estrutura normalmente é organizada por linhas de produto, tendo em vista que, normalmente, cada um dos participantes do empreendimento conduz um desses segmentos. Esse tipo de solução foi abordado por Maximiano (1987, p. 158) ao considerar que:

Quando uma empresa trabalha com vários produtos, que exigem tratamentos diferentes no que diz respeito aos processos de fabricação ou comercialização, uma alternativa freqüentemente usada consiste em criar departamentos específicos para cada um deles, ou então agrupá-los em linhas de produtos similares.