Considerando o contexto contemporâneo, especialmente, aspectos e elementos discutidos nos tópicos anteriores, torna-se essencial pensar e problematizar os tempos e espaços da gestão na e da Educação Superior, principalmente, das IES públicas da esfera federal. Para tal, abordamos neste tópico elementos e perspectivas da gestão universitária.
A estrutura organizativa das instituições de ensino, bem como aspectos e elementos de gestão dos tempos e espaços formativos são, principalmente, pautados a partir de políticas e programas públicos educacionais. Logo, não há como falar de gestão sem considerar as políticas públicas do âmbito educacional.
Segundo Tofik (2013):
as concepções relativas às políticas educacionais têm passado por mudanças profundas nas últimas décadas, mais precisamente desde o final do século XX até os nossos dias. As formas de se conceituar, organizar a promover a
educação formal vêm se transformando e exigindo novas respostas a antigos problemas. Com foco nas perspectivas político-institucionais, na relação docente-discente, nos ambientes e mídias e nas condições de contorno da própria comunidade em que se constitui, a instituição de ensino superior (IES) não pode e nem consegue mais permanecer no pedestal de singularidade acadêmica em que um dia se postou. Faz-se necessário conceber uma IES que venha a atender às efetivas demandas de uma sociedade global, rompendo barreiras e limitações; faz-se necessário, ainda, reinventá-la, levando-a a conquistar novos espaços e tempos, sem que perca a identidade, imprimindo-lhe um caráter de contemporaneidade. (p. 104).
Assim, os tempos e espaços da gestão precisam ser pensados para além do atendimento de exigências de programas e políticas públicas. O enfoque em demandas sociais e globais torna-se salutar e imprescindível, principalmente, para que a universidade promova a manutenção do seu papel e sua relevância social na contemporaneidade.
Essa perspectiva lança exigências e desafios a quem faz a gestão acontecer. Evidenciamos como insuficiente a atuação de um gestor que considere apenas os aspectos burocráticos no seu âmbito de atuação. Sousa (2011) aponta a necessidade de os gestores assumirem novos compromissos. Segundo o autor:
a preocupação dos responsáveis pela gestão acadêmica durante muitos anos restringiu-se à organização dos currículos, à capacitação dos professores e ao acompanhamento rotineiro das atividades. O trabalho voltava-se aos aspectos pedagógicos, e os gestores não se envolviam nas demais questões que constituem o universo de uma instituição de educação superior, como os aspectos financeiros, de planejamento e de organização administrativa. Atualmente, os profissionais que fazem gestão acadêmica de instituições de ensino superior (IES) devem assumir novos compromissos, entre eles a responsabilidade de identificar que as práticas atuais devem atender a inúmeros desafios enfrentados pelas IES onde atuam: a necessidade de sobrevivência, de novos caminhos e de crescimento, enfrentando o aparecimento dos grandes grupos formados a partir de fusões e aquisições; a necessidade de superar as condutas e os modelos conservadores e ultrapassados de planejamento para enfrentar a grande concorrência e para acompanhar as exigências do mundo do trabalho; a necessidade de criar mecanismos eficientes nos programas institucionais que garantam a aprendizagem e a permanência, sobretudo dos alunos das classes C e D que chegam ao ensino superior; o acompanhamento da rápida evolução das políticas de governo voltadas a esse nível de ensino, em especial àquelas referentes à avaliação, cujas métricas têm sido consideradas como único parâmetro de qualidade. (p. 97).
Nessa perspectiva, configura-se como essencial no âmbito da gestão um profissional preparado para gestar os tempos e espaços formativos do Ensino Superior. Isso para promover a articulação e a interlocução entre os aspectos e elementos que perpassam o contexto universitário, como, por exemplo, as políticas públicas e as demandas que emergem da sociedade em contínuo processo de transformação.
Conforme já abordamos anteriormente, no que tange ao contexto brasileiro, vivenciamos atualmente nas IES os reflexos de políticas e programas que ao se configurarem como marcos regulatórios também lançam uma gama de novas exigências e desafios ao cotidiano das universidades. Cabe aos gestores gestarem esses novos desafios que emergem dessa conjuntura, de modo a criar e proporcionar novas possibilidades, tanto no âmbito da dinâmica organizacional das instituições como nos processos de ensino e de aprendizagem que ocorrem nas IES.
Nessa direção, Tofik (2013) aponta articulações e interlocuções entre a gestão acadêmica em IES e a expansão universitária nos últimos anos:
o aumento de egressos do ensino médio abriu perspectivas para que as instituições ampliassem ofertas de novos cursos e aumentassem as vagas, trazendo, como consequência, uma competitividade ainda maior para conquista de novos alunos. Essa situação requer inúmeros desafios para que a IES alcance resultados efetivos, articulando eficiência e eficácia. A gestão acadêmica vem se modificando a partir dessa realidade, exigindo um repensar nas questões relacionadas à produtividade, à concorrência, à liderança, às estratégias e aos comportamentos diferentes. Pensar a gestão acadêmica nas IES requer trabalhar os processos que configuram o modelo de gestão concebido pela instituição. O Projeto Pedagógico Institucional (PPI), o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), o Projeto Pedagógico do Curso (PPC) e o corpo docente são macroprocessos que subsidiam a gestão acadêmica, visando o alinhamento das estratégias e políticas organizacionais da área acadêmico-administrativa da IES. (p. 105).
As políticas lançam novas perspectivas de atuação e de organização, mas a efetivação das mudanças propostas e a implementação é gestada por cada instituição. Logo, os gestores precisam compreender o que é proposto e, então, transpor para a realidade da instituição em que atua.
Ainda sobre esse viés da gestão universitária, Tofki (2013) chama a atenção que,
refletir sobre a gestão acadêmica é instigante, pois, de um lado, deve atender ao processo de regulação e supervisão do Ministério da Educação, que estabelece indicadores de qualidade do ensino superior, e, por outro, deve alcançar os resultados organizacionais estabelecidos na busca, cada vez maior, de se manter em um mercado educacional competitivo. A perspectiva é a de que as IES construam uma gestão acadêmica compartilhada, sem perder de vista a totalidade das relações internas no contexto das instituições como também as relações externas sociais, políticas e econômicas que se apresentam na sociedade. A gestão acadêmica deve buscar uma cooperação solidária ou negociada entre toda a comunidade acadêmica, estabelecendo uma relação sujeito-sujeito em que um interfere no outro, transformando-se em novas ações institucionais. Ainda há muito que se fazer no contexto dos processos gerenciais das IES. Ainda são poucas que buscaram a inovação, a profissionalização. Algumas estão no processo de profissionalização de sua gestão, e o PDI, o PPI e o PPC, bem estruturados e articulados em um pensamento sistêmico, podem garantir um resultado efetivo. (p. 115).
Gestores comprometidos com a instituição e com a manutenção da sua qualidade, principalmente, dos processos formativos desenvolvidos no âmbito da instituição. Afinal, a gestão acadêmica é fundamental para que se estabelece um ambiente produtivo e favorável aos processos de ensino e de aprendizagem.
No entanto, sabemos que a cultura institucional é presente e mostra-se consolidada em vários âmbitos das IES. A perspectiva de gestão que vai para além de meras tarefas burocráticas e administrativas implica em novas posturas de atuação, bem como de compreensão acerca desse tempo e espaço formativo que é o Ensino Superior. Nessa direção, problematizando os novos desafios que se estabelecem à gestão universitária, Sousa (2011) destaca que,
atender a estes desafios significa aceitar mudanças, e um primeiro aspecto a ser explicitado diz respeito à dificuldade de promovê-las nas IES. Além da tradição estabelecida para manter as relações de poder extensamente discutidas ao longo dos anos, e mesmo das turbulências que sinalizam a necessidade de enfrentar novos desafios, essas instituições mantêm culturalmente uma grande resistência a alterar suas condutas e seus modelos cristalizados. [...]. São inúmeros os desafios a serem enfrentados, os quais requerem de cada IES a capacidade de encontrar o conjunto de fatores que definem seu potencial e, a partir daí, desenhar seus processos, (re)definir seus recursos e analisar se os resultados previstos estão de acordo com os valores organizacionais. (p. 97-98).
Nesse sentido, a cultura organizacional precisa ser considerada pelos gestores, pois eles também se configuram como líderes de equipes de profissionais que trabalham em setores específicos, desempenham atividades específicas, no entanto o trabalho de todos é em prol da manutenção de um tempo e espaço formativo de qualidade. Afinal, a universidade é feita para os estudantes.
O mesmo autor indica que a discussão de padrões de qualidade não é simples, afinal o conceito de qualidade é multidimensional, “isto é, engloba um conjunto de valores não redutíveis uns aos outros”, pois, “considera-se que as diferentes dimensões de qualidade resultam das preocupações e dos interesses dos diversos setores que participam da atividade educativa” (p. 102). Bem como das próprias singularidades e especificidades de cada instituição e do seu respectivo contexto sociocultural são definidores dos significados e sentidos atribuídos ao viés qualitativo.
Há de se considerar, assim como no que tange aos critérios de qualidade, as propostas formativas dos currículos precisariam considerar as especificidades de cada contexto sociocultural da instituição, bem como a cultura universitária própria de cada instituição.
Cabe salientar que o gestor também precisa entender que “é preciso reconhecer que uma atividade acadêmica não é apenas uma aula ministrada pelo professor em sala de aula, e a sala e aula não é o único espaço de aprendizagem”, pois, “muitas atividades permitem ao aluno momentos de estudos e investigação sem a presença do professor, em diferentes ambientes de ambientes de aprendizagem, como biblioteca, laboratórios, etc.” (SOUSA, 2011, p. 104). Os gestores que trabalham na organização e atualização dos currículos dos programas de formação precisam abarcar essa nova perspectiva. Perspectiva cada vez mais forte, principalmente, considerando o contexto da cibercultura que estamos vivenciando.
A gestão configura-se cada vez mais ampla e complexa, pois os elementos e aspectos que precisa englobar em seu âmbito são diversificados e com considerável quantidade.
Nessa direção, Sousa (2011) aponta que “o formato de gestão de uma IES é definido a partir das políticas institucionais assumidas, isto é, seu padrão de atuação é organizado de acordo com a missão, com as crenças e com os valores estabelecidos pelos líderes responsáveis”, de modo especial, “aqueles que a idealizaram e deram início a seu funcionamento” (p. 99). Logo, “as crenças e os valores definidos contemplam o que deve ser prioridade na IES e tornaram-se consolidados quando são observados na prática dos profissionais, sejam eles gestores, professores ou colaboradores” (p. 99).
O formato da gestão concebido e posto em prática em cada instituição precisa ser compreendido por todos os envolvidos, pois somente com o comprometimento de todos é que a gestão, tal como concebida, poderá ser efetivada.
A gestão não acontece sozinha, tão pouco é possível com apenas uma pessoa. Ainda mais considerando a amplitude e complexidade de uma IES. Uma equipe consciente de seu papel, tanto individual como coletivo, precisa estar em consonância com os objetivos, missão e perfil de instituição, bem como do trabalho que a instituição tem como proposta e filosofia de atuação.
Um aspecto que tangencia a gestão e permeia diretamente a Educação Superior é o viés das políticas públicas, assim como as relações que se estabelecem com os órgãos do governo e as agências de fomento. Essas articulações e interlocuções demandam dos gestores compreensão delas e, comprometidos com a política e objetivos da instituição, trabalhar em prol da manutenção dos tempos e espaços formativos de qualidade.
Nessa direção, Souza (2011) indica que “estamos hoje em dia muito distantes do tempo em que a educação superior era limitada a uma pequena elite concentrada nas universidades; ampliaram-se as faculdades e os centros universitários”, salientando que “as instituições têm uma organização administrativa diferente, nelas estudando milhares de alunos oriundos das classes C e D” (p. 108). A autora também destaca a necessidade de as IES terem “[...] líderes que tenham a capacidade de argumentar com as comissões do Ministério da Educação no momento de reconhecimento dos cursos, defendendo fortemente suas propostas, caso sejam contestadas por algum de seus especialistas” (p. 108). Logo, esse cenário contemporâneo que se configura nas IES precisa de gestores comprometidos com a instituição e sua manutenção, bem como com a qualidade da formação promovida pelos cursos oferecidos. Essa perspectiva, segundo a autora, aponta para a possível necessidade de o Ministério da Educação (MEC) rever suas crenças e seus paradigmas.
A cultura institucional estabelece-se como presente nos tempos e espaços da gestão, inclusive, na atuação de quem faz a gestão acontecer. Problematizar os dogmas considerados ‘institucionalizados’ é incumbência dos responsáveis pela gestão acadêmica, estabelecendo-se o desafio de promover reflexão acerca do fazer a gestão e, consequentemente, da atuação de cada um nos tempos e espaços da universidade.
Para além de conceitos e definições técnicas e burocráticas, a gestão trabalha com a vida de indivíduos, assim como com a vida própria instituição. Desse modo, seguindo a dinamicidade da sociedade que compõem, também, o contexto da instituição, e dos próprios sujeitos que a integram, a gestão configura-se como dinâmica formada por variados elementos e aspectos.
Para Souza (2011):
o grande desafio de todos os que atuam nas IES é entender que o modelo arraigado há tanto tempo requer uma revisão. É preciso ampliar a qualificação do corpo docente para além da titulação e do regime de trabalho, estimulando o professor a ver o ensino como planejamento e seleção de experiências de aprendizagem que permitam ao aluno reorganizar seus esquemas mentais e ser capaz de estabelecer relações entre o conhecimento que possui e os novos, chegando a novos significados. A aprendizagem deve ser um processo dinâmico que requer do aluno a mobilização de suas atividades mentais para compreender a realidade, analisá-la e agir sobre ela, modificando-a. (p. 109).
Os tempos atuais exigem um novo olhar para os processos de ensino e de aprendizagem. Ao compreendermos que a gestão se pauta na manutenção dos tempos e
espaços formativos, é essencial que os gestores entendam esses novos contextos, inclusive, para que as ações e propostas do âmbito da gestão sejam produtivas e otimizadas.
Essa perspectiva corrobora com Castro (2013) ao evidenciar que não há mais espaço para o amadorismo, assim “a qualificação dos profissionais atuantes na gestão, seja ela acadêmica ou administrativa, é necessária e obrigatória” (p. 196).
Cada mudança que acontece no ambiente acaba repercutindo, com menor ou maior intensidade, no contexto universitário. Atender às novas demandas que emergem dos contextos sociais e culturais construídos historicamente é função da universidade. Mas como atender a essas demandas circunscreve-se ao âmbito da gestão universitária. Salientando que todos os sujeitos que compõem a universidade participam, direta ou indiretamente, dos tempos e espaços da gestão. Portanto, configura-se como essencial que haja uma compreensão acerca do tempo e espaço formativo, bem como do seu papel nesse contexto, afinal não é porque não se esteja em cargos de gestão que não tenhas nada a contribuir com os processos de gestão.
Já atuar como gestor, seja ocupando cargos de gestão ou mesmo integrando equipes gestoras, requer preparo para que os processos de gestão sejam otimizados e potencializados. Tanto o viés acadêmico como o administrativo permeiam os tempos e espaços da gestão, afinal a implementação de propostas formativas implica tanto o aspecto acadêmico como a administração desse processo e do contexto necessário para a efetivação dele, como, por exemplo, infraestrutura, física e de pessoal.
Esse contexto contemporâneo de mudanças variadas e diversificadas, tanto em amplitude como complexidade, exige que uma organização, como a IES, se adapte à essas circunstâncias de constantes mudanças, do ambiente externo como do interno da instituição. Nessa direção, Goldchleger, Ivoglo e Colombo (2013) indicam que se estabelece a necessidade dos seus gestores irem além de apenas “[...] pensar e planejar estrategicamente, mas também implementar e executar ações estratégicas” (p. 199).
Ações estratégicas pressupõe conhecimentos prévios acerca do contexto, bem como do papel da instituição nesse mesmo contexto. Estratégia pressupõe planejamento para que as decisões tomadas e as ações efetivadas possam ir satisfatoriamente e adequadamente de encontro às demandas que emergem do contexto. Por isso, gestão pressupõe entendimento acerca da instituição, assim como dos contextos sociais e culturais construídos historicamente. Nesta perspectiva, Goldchleger, Ivoglo e Colombo (2013) salientam que:
o estilo de gestão brasileiro é proveniente de uma história de administração “incremental”, em resposta às mudanças no cenário externo. As estruturas organizacionais, os sistemas, os novos produtos ou cursos no sistema educacional foram melhorias feitas em relação aos existentes anteriormente. No cenário atual, as universidades não estão imunes às mudanças e às incertezas que vêm ocorrendo nos campos econômico, tecnológico, político, cultural, social e educacional, o que exige dessas organizações maior rapidez e capacidade de resposta às demandas externas, assim como melhor desempenho, condições fundamentais para sua sobrevivência. (p. 199).
Sobreviver no atual contexto implica em reconhecer as mudanças que ocorrem e compreender que elas são mudanças tanto de configurações como de modos de ser e de estar nesse panorama. A passividade torna-se obsoleta. Articular-se às mudanças significa tentativa de compreensão delas e busca-se por usufruí-las de modo a qualificar e potencializar os modos de ser e de estar, no contexto universitário, bem como qualificar e potencializar os processos formativos, ou mesmo oferecer meios e suporte para que isso se estabeleça.
Nesse sentido, Nunes (2013) destaca que:
as instituições de ensino, por muitos anos, ainda lidarão com a relação ensino-aprendizagem na sala de aula. O que irá mudar são as definições de ensino, de aprendizagem, de sala e de aula. Ensino não será apenas tarefa do professor e ministrado por instituições. Aprendizagem não seguirá apenas o currículo obrigatório prescrito e tende a ser sob demanda. Sala poderá ser física, virtual, ou ambas, na instituição, em casa ou no trabalho. Aula será uma experiência de múltiplas inteligências, incluindo as expressões cinestésicas totais de texto, imagem, som, odor, tato em ambientes reais, mediadas por tecnologias ou holográficas. (p. 278).
Essa perspectiva que se desenha, mas da qual também já se encontram vestígios presentes no cotidiano, abarca justamente a ideia de qualificar e potencializar os processos formativos. A qualificação e potencialização de processos de ensino e de aprendizagem implica em criar novas estratégias ou mesmo atualizar estratégias já existentes, de tal modo que os processos de ensino sejam otimizados e dinamizados promovendo a potencialização dos processos de aprendizagens ampliando sua qualidade e mesmo a possibilidade de uma articulação e interlocução mais coesa entre esses dois processos: ensinar e aprender.
Nessa perspectiva, a dinâmica dos contextos atuais requer das instituições a implementação de contínuas inovações, para tal “[...] requer uma estrutura organizacional descentralizada, pessoas preparadas para aprender, sistemas de informação ágeis, processos flexíveis, cultura organizacional propícia a mudanças, entre
outras coisas” (REIS, 2003, p.13), sendo que isso apenas será obtido através de uma gestão universitária competente. Logo, conforme salienta o autor acerca da boa gestão universitária, esta “[...] deverá se fundamentar numa visão sistêmica e estratégica, articulando os múltiplos elementos que compõem a vida da universidade para conseguir conciliar eficácia educacional com eficiência organizacional”, então, assim ir “conduzindo a instituição para o sucesso através da qualidade nas suas atividades de ensino, pesquisa e extensão” (p. 18).
Configura-se nesse cenário como tarefa complexa alcançar o tão almejado sucesso, pois a IES precisa adquirir e saber como integrar competências acadêmicas e administrativas. O sucesso perpassa a dimensão da manutenção da instituição, englobam cada segmento que a compõem, bem como a otimização e a qualificação das atividades que desenvolve, ensino, pesquisa e extensão.
Exigências, desafios e possibilidades permeiam e pairam no cenário contemporâneo. Exigências a delinear desafios impulsionando à ação e atitude ativa nesse contexto de mudanças, possibilitando a identificação, bem como a construção de novas possibilidades.
Nessa direção, Meyer (2007) indica que:
há a necessidade de se buscar novas formas de gestão, com estruturas mais flexíveis, processos decisórios mais ágeis, liderança efetiva e processos gerencias mais eficientes e eficazes, compatíveis com a ambiguidade e com a imprevisibilidade. Os desafios são claros: como gerenciar uma organização cujos padrões estruturais, tanto dos processos quanto dos comportamentos, não se enquadram nos modelos e paradigmas conhecidos da gestão empresarial? (p. 35-36).
Estabelece-se a necessidade emergente da inovação, ou seja, a possibilidade de criação e construção de novos modos de ser e de estar. Assim como de gestar os tempos e espaços formativos. Atividade complexa e ampla que exige, como já apontamos, o entendimento e o comprometimento de todos. Isto para que se consiga constituir uma cultura de gestão, a qual é elemento essencial na construção do sucesso da instituição.