Gestor ou Médico?

Procuraremos explorar aqui como se vive a função administrativa no âmbito hospitalar público, os lugares imaginários em que esses dirigentes se vêem e são vistos, as questões e o conflito que surge na relação com a formação/prática médica “original”. Entre os entrevistados encontramos aqueles que expressam que a prática gerencial e a prática médica podem funcionar conjuntamente, sendo exercidas simultaneamente, e outros que em seu percurso, vivem uma separação entre elas. Examinaremos essas duas possibilidades expressas nos depoimentos.

Entre os oito entrevistados, destacam-se nas narrativas de dois deles, uma passagem para função gerencial que implicou afastamento da prática clínica ou cirúrgica e dedicação exclusiva à gestão de serviços de saúde. Para esses dois entrevistados, ser diretor implica viver para gestão, tornando-se assim, um projeto profissional e de vida. A passagem mais radical, como anunciada anteriormente, foi vivida por Fernando. No ano seguinte a sua formação em gestão hospitalar, o entrevistado assume o primeiro cargo de direção e daí em diante volta-se exclusivamente para a gestão hospitalar. Há uma ruptura com a prática de pediatra. O curso funciona como uma

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A gestão hospitalar pública na França é uma carreira de Estado com regras claras de acesso e progressão.

O acesso a função de direção hospitalar se dá através de concurso público e imediato ingresso em curso de formação em gestão hospitalar. Existem perfis distintos de curso, com duração variável. Após o curso o dirigente encontra-se habilitado a assumir a direção geral em hospitais menores e de menor complexidade ou funções de segundo escalão gerencial. Após um período neste tipo de experiência criam-se condições para acesso a hospitais de maior complexidade.

transição em sua história profissional. Procurando explicar essa passagem, surge também em seu relato, o reconhecimento do sofrimento psíquico que representava, naquele momento da vida profissional, sua prática médica. A gestão funciona como uma saída para o sofrimento de ser médico:

E eu tinha essa intuição de que aquilo [o curso na França] era uma

coisa que podia mudar a minha vida. Ao mesmo tempo, eu acho que eu

já vivia, uma certa fadiga... do exercício médico, porque eu, embora

fosse chefe [de equipe] no hospital F ...[e]no hospital H, [do serviço de Pediatria], eu participava dos rodízios, eu dava plantão... Então eu dava dois plantões por semana, além de todo o envolvimento com a coisa da

gestão ...eu vivia isso de maneira tão tensa. O sofrimento das famílias e das crianças, eu também tinha um sofrimento. A criança grave sempre

me assustou muito. Acho que teve esse lado... É importante dizer que

esse lado era um lado significativo. Eu estava exaurido da pratica médica. Eu nem tinha tanto tempo de formado – eu tinha oito anos de

formado–, mas eu já estava cansado daquele tipo de prática [...] o exercício nu e cru da medicina era muito árduo,, muito árido.

[...] estudei para caramba, aprendi um monte de coisas e o que é que eu vou fazer? Vou voltar para o Brasil e vou continuar a ser o pediatra, chefe de serviço?[...] [Na França]E eu passei a ter contato com uma idéia de gestão profissionalizada, quer dizer... Aquela idéia de dizer: “Opa, existe uma formação possível para ser diretor.” Entendi que ser diretor e ser médico eram coisas diferentes e com formações muito

diferentes.

[...]Quando eu voltei para o Brasil, voltei e disse assim: “Eu não sou mais pediatra. Não é mais a minha profissão. Não é mais a minha área.

Minha área vai ser a gestão hospitalar.”

[...]Se perguntar qual é a minha profissão hoje: “Gestor.” Nessa

brincadeira, vamos dizer assim, nesse tempo – se for contar o tempo da França –, nós estamos falando de ... 12 anos. Se a gente quiser falar só do tempo que eu sou Diretor Médico e Diretor Geral, nós estamos falando de... Vai fazer dez anos. E eu estou em cargos de direção geral ininterruptos, já há oito para nove anos, também.” ( Fernando)

Além do exercício de direção de hospitais, Fernando foi um dos organizadores de um livro sobre gestão hospitalar , fruto da cooperação França/Brasil entre os Ministérios da Saúde dos dois países que havia determinando sua ida para o curso na França. Posteriormente, desenvolveu atividades de consultoria na área de gestão em saúde, em conjunto com uma organização francesa, em outros países da América Latina. Vem desenvolvendo também atividades docentes em gestão hospitalar. Posteriormente, organiza outro livro, também no campo

da gestão hospitalar. Deste modo, evidencia-se uma pratica profissional totalmente voltada para o campo da gestão hospitalar . Mostra como seu ideal profissional “poder ser alguém da área hospitalar”, mas que tenha “ um pé na Academia”. Assim, a prática como médico pediatra já faz parte de suas lembranças, já não tendo correspondência em sua prática profissional atual.

Márcio- o outro diretor que também se afastou da prática da medicina - procura registrar em cada experiência relatada a atração pela gestão de serviços de saúde, chegando até mesmo a declarar-se literalmente apaixonado pelo trabalho que realiza.

Quanto a seu rumo profissional para gestão hospitalar, ele foi em parte explicado pelo entrevistado como um desejo antigo, que manifestou-se como uma intuição sobre seu futuro, na época em que era médico residente do hospital A . Sentiu-se atraído pela imagem do diretor, que a seus olhos de aluno, à época, compreende imponência , poder e distância :

E aí eu entrei naquela sala do diretor do hospital A, uma sala muito importante, imponente, tinha uma porção de barreira para você chegar lá dentro no diretor. Eu vi aquela montoeira de quadros presos na parede que eram dos ex-diretores, do primeiro até aquele... eu olhei aquilo, um negócio gozado, premonição existe, porque eu falei assim, eu vou entrar nesta parede. Aí depois que eu pensei nisso (risos ) eu sou muito

convencido, sou residente (Márcio)

A dedicação exclusiva à gestão acaba ocorrendo, no caso de Márcio, de modo menos claro e intencional do que na história de Fernando. Em diversos momentos da narrativa surgem também expectativas de voltar a exercer a função de ortopedista, especialmente associado ao retorno à clínica privada. A cada momento que se afasta da função de direção hospitalar recoloca- se a possibilidade do consultório, particularmente como alternativa a ser investida para maiores ganhos financeiros. De todo modo, em alguns momentos uma vivência de perda encontra-se associada à dificuldade de conciliar as duas práticas. Embora na realidade tenha permanecido basicamente na gestão, acumulando cerca de dezoito anos no exercício da função de diretor de hospital, permanece certa ambivalência, certa tensão entre o gestor e o ortopedista. São recorrentes os momentos em que refere-se a tentativas de volta à assistência, voltar à “treinar a mão”. Afirma que hoje teria dificuldades para realizar uma cirurgia de maior vulto, reconhecendo portanto que não é e nem será um grande ortopedista, o que faz emergir certa tristeza. A volta para a área privada mostra-se também como uma saída para garantir uma melhor condição financeira e de sobrevivência. É ilustrativo o seu depoimento abaixo, procurando

convencer o Secretário da sua necessidade de sair do nível central da Secretaria, voltar para o hospital como médico, o que permitiria também exercer a ortopedia no âmbito privado:

....eu preciso ganhar dinheiro, quero retornar para ponta [para o nível local do sistema de saúde, no caso, para o hospital], _{eu vou ganhar mais}

na ponta, vou poder voltar para o consultório... não vou ser nunca mais

um ‘Nova Monteiro’

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, porque eu fiz a opção de não ser lá atrás, mas

de qualquer maneira eu certamente tenho um acervo de conhecimento que me permitiria sobreviver com conforto, então eu vou retornar para ponta....(Márcio).

Considerando as suas perdas salariais como funcionário público e o baixo valor de sua gratificação para exercer a direção do hospital, Márcio, de forma ressentida, recoloca a perspectiva de realizar alguma atividade como ortopedista. O dinheiro vai atravessando assim a relação de trabalho, funcionando como um núcleo de conflito. É impactante esta situação de pouco reconhecimento expresso no valor do salário e da gratificação para dirigir um hospital de emergência, evidenciando deste modo, a permanência de precárias condições para profissionalização da gestão pública de serviços de saúde. Ressalta-se que esta questão foi apontada pelo dirigente mais antigo e com mais experiência:

Então, eu vou dar plantão , provavelmente vou fazer alguma atividade na minha área, de ortopedia e provavelmente vinculado a algum tipo de cirurgia, mas de menor complexidade ou numa equipe. Agora, isso para poder ser diretor! ( Márcio)