Grupos de processos de Gerenciamento de projetos de um

menor conforme o projeto continua. Contribui muito para essa situação o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua.

Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são interativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride. Os processos interagem-se e relacionam-se ligados por suas entradas e saídas (PMI, 2000).

3.1.3 Grupos de processos de Gerenciamento de projetos de um projeto

Consistem em um agrupamento lógico dos processos de Gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK®. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos incluem processos de iniciação, processos de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento. Em conjunto, esses cinco grupos são necessários para qualquer projeto, possuem

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claras dependências internas e devem ser realizados na mesma sequência em cada projeto, independentemente da área de aplicação ou das especificações do ciclo de vida do projeto aplicado (PMI, 2008).

Os cinco grupos de processos são:

a) grupo de processos de iniciação - define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto;

b) grupo de processos de planejamento - define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado. Este grupo corresponde ao componente “planejar” do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action);

c) grupo de processos de execução – executa o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo. Este grupo corresponde ao componente “fazer” do ciclo PDCA;

d) grupo de processos de monitoramento e controle – acompanha, revisa e regula o processo e o desempenho do projeto, identifica todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e inicia as mudanças correspondentes. Este grupo corresponde aos componentes “verificar e agir” do ciclo PDCA;

e) grupo de processos de encerramento - formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.

“Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos distintos [...] todos os processos do grupo de processos são normalmente repetidos para cada fase ou subprojeto” (PMI, 2008, p. 41).

3.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gerenciar projetos com eficiência e efetividade constitui-se em um grande desafio dos dias atuais. Isto requer um esforço de conscientização das organizações para adotar metodologias de Gerenciamento de projetos com treinamento das equipes de trabalho e dos gerentes dos projetos.

A implantação da cultura de projetos nas organizações pode ser realizada com o uso de técnicas e metodologias para garantir a aplicação de forma padronizada no Gerenciamento de projetos. O contínuo uso dessas, aumentará significativamente as chances de sucesso da

organização. Uma das possibilidades de se implantar esta cultura no setor público pode ser feita mediante a utilização simplificada dos preceitos do Guia PMBOK.

No setor público, os projetos viabilizam a implementação das estratégias. Nesse sentido, devem os objetivos estarem diretamente vinculados aos objetivos do programa ao qual lhe pertencem.

Assim, a eficiência do projeto pode ser correlacionada também ao quão bem o projeto foi conduzido e a efetividade ao quão bem o projeto contribuiu para o atingimento dos objetivos estratégicos.

Dando continuidade ao estudo de revisão, o capítulo seguinte abordará o Benchmarking.

4 BENCHMARKING

Este capítulo, juntamente com os dois anteriores, completa a revisão teórica deste estudo. Este capítulo tem como objetivo apresentar os conceitos, a tipologia, usos e aplicações do benchmarking no setor privado e público. Visa a propiciar o entendimento, de que como etapa posterior da avaliação dos resultados, oferecido pela integração das técnicas de Gerenciamento de projetos com o BSC, as organizações do setor público podem criar padrões de referência.

O termo benchmark pode ser conceituado como uma marca feita por agrimensor indicando um ponto em uma linha de nível, um padrão ou um ponto de referência (ZAIRI; LEONARD, 1995; MORIARTY; SMALLMAN, 2009).

Para o Tribunal de Contas da União - TCU (BRASIL, 2000b) o benchmarking é uma técnica voltada para a identificação e implementação de boas práticas de gestão, com o propósito de determinar, mediante comparações de desempenho, e o uso de boas práticas para o possível aperfeiçoamento do trabalho desenvolvido em uma organização.

Enquanto benchmark é definido como sendo o padrão de referência, o termo benchmarking (Mazo, 2003; Anand; Kodali, 2008) representa o processo de comparação. O conceito de benchmarking no ambiente de negócios apresenta novas formas de definição mencionada por diversos autores, como se observa a seguir.

Na concepção de Mcnair e Leibfried (1992), benchmarking é uma ferramenta utilizada na obtenção das informações úteis para o ganho de vantagem competitiva contínua.

Uma definição bem aceita de benchmarking é a utilizada por David T. Kearns, executivo-chefe da Xerox Corporation como sendo o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias. Camp (1997a) acrescenta ainda que o Benchmarking busca as melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior.

Benchmarking é uma forma tradicional de medida de desempenho (Behn, 2003) que visa a facilitar a aprendizagem (Holloway; Francis; Hinton, 1999), destina-se a responder três perguntas fundamentais: O que minha organização faz de melhor? O que minha organização não está fazendo certo? O que a minha organização precisa fazer de diferente para melhorar naquilo em que não está fazendo o

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melhor? Deste modo, pode-se considerar que o benchmarking é um instrumento para avaliar a performance organizacional, ou seja, possibilita a absorção ou o aprendizado das melhores práticas das organizações tidas como referências.

Na mesma linha de pensamento de Behn (2003), Holloway, Francis, e Hinton, (1999) e Zairi (1995) descrevem o benchmarking como medição da performance em relação ao melhor dos melhores por meio de um esforço contínuo de revisão dos processos, práticas e métodos.

Para Andersen et al. (1999), a American Productivity and Quality Center (APQC) sintetiza a essência do benchmarking como a prática de ser humilde para admitir que alguém é melhor em algo, e ser sensato para aprender como alcançá-lo e superá-lo. Na dimensão operacional o benchmarking pode ser considerado como um processo contínuo de medição e comparação de processos de negócio de uma organização, com os líderes mundiais para obter informações que possam auxiliar a organização a agir para melhorar seu desempenho.

Empresas de todos os setores e segmentos de mercado têm abraçado o benchmarking como uma forma de melhorar a vantagem competitiva e as suas chances de sucesso. As empresas de construção também tem utilizado o benchmarking nos últimos anos (PRESLEY; MEADE, 2010). Takim e Akintoye (2002) declaram que as empresas de construção, utilizam o benchmarking pelas mesmas razões básicas das outras empresas: na determinação de sua condição em relação aos seus principais concorrentes, ou na tentativa de aprender e incorporar as ideias de sucesso das melhores empresas.

Nota-se que o benchmarking é uma ferramenta valiosa. No entanto, algumas considerações devem ser feitas. A primeira delas é que as organizações devem ter o domínio de sua realidade interna antes de conhecer os seus concorrentes. A segunda é que o benchmarking para ser bem sucedido deve ser um processo contínuo e ligado a estratégia. Caso contrário, serão gastos recursos que não agregarão valor ao cliente. Pode-se afirmar que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de medição de desempenho de produtos e serviços; utiliza-se das melhores práticas de organizações em patamar de excelência, com o propósito de retificar lacunas de desempenho dos processos organizacionais.

O benchmarking pode ser visto como uma estratégia de aprendizado, todavia, para que a estratégia funcione, a organização primeiramente deve se tornar uma “organização que aprende”. Neste cenário, os gestores públicos podem utilizar as medidas de desempenho

para aprender como fazer melhor, ou, para motivar este tipo de comportamento. E para este propósito motivacional, as medidas de desempenho têm-se revelado muito úteis.