Conhecimento em Gerenciamento de Projetos em Ação
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Para entendermos essa ênfase, é importante saber que um processo é um conjunto de ativi-dades realizadas para atingir objetivos defi nidos. Todos os processos são igualmente importan-tes para todos os projetos ; não existe processo de gerenciamento de projetos que não tenha importância.
Um gerente de projetos utiliza conhecimento e habilidade para avaliar cada processo e para cus-tomizá-lo às necessidades de cada projeto. Essa customização é necessária, uma vez que nunca hou-ve uma abordagem uniforme (one size fi ts all) para o gerenciamento de projetos.
Cada organização enfrenta restrições e requisitos diferentes em cada projeto, portanto a cus-tomização precisa ser feita para assegurar que as demandas de escopo, tempo, custo e qualida-de sejam tratadas aqualida-dequadamente. Essas qualida-demandas poqualida-dem exigir foco em qualidaqualida-de e tempo, do mesmo modo que na minimização de custos – um desafi o interessante para o gerenciamento de projetos .
As chances de sucesso de um projeto são muito maiores se uma abordagem adequada for utiliza-da para seu planejamento e execução. O gerente de projetos terá uma aborutiliza-dagem adequautiliza-da para as restrições específi cas do projeto somente após a customização. Esta abordagem precisa incluir todos os processos necessários para adaptar, capturar e analisar os interesses do cliente, planejar e gerenciar qualquer evolução da tecnologia, defi nir as especifi cações do produto, produzir um plano e gerenciar todas as atividades planejadas para elaborar o produto necessário.
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos são uma forma lógica de categorizar e mentar as áreas de conhecimento. O Guia PMBOK® requer que cada grupo de processos seja imple-mentado em cada projeto, entretanto a customização e o rigor aplicados nesta implementação são baseados na complexidade e nos riscos específi cos de cada projeto3.
O gerente de projetos utiliza os Grupos de Processos para tratar as interações entre os requisitos especifi cados do projeto, de maneira a alcançar os objetivos fi nais do produto do projeto. Esses gru-pos podem parecer defi nidos como um modelo de aplicação estritamente linear, mas um gerente de projetos habilidoso sabe que as entregas do projeto, como os planos de negócio, planos preliminares ou declarações de escopo, raramente são fi nais em suas versões iniciais.
Desta forma, em muitos projetos o gerente precisa refazer os vários processos quantas vezes fo-rem necessárias para defi nir os requisitos ou refi nar o plano do projeto, que é utilizado para produzir uma entrega que atenda às especifi cações.
O gerente de projetos aplicará os processos iterativamente dentro dos grupos de processos, para cada projeto, conforme ilustrado na Figura 3-1. A fi gura mostra como a saída de um grupo de proces-sos fornece uma ou mais entradas para outro grupo, ou como uma saída pode ser uma entrega chave para o projeto como um todo.
Os Grupos de Processos interagem por serem ligados pelas suas entradas e saídas. Esta interação torna claro que o gerente de projetos precisa assegurar que cada processo está alinhado com os outros processos para se obter um projeto de sucesso.
Os Grupos de Processos e suas interações são específi cos para a aplicação das áreas de conheci-mento ao gerenciaconheci-mento do projeto. Desta forma, um gerente de projetos com habilidade na aplica-ção dessas áreas de conhecimento não confunde as interações do grupo de processo com as fases de um ciclo de vida do produto e é capaz de aplicar as interações entre os Grupos de Processos para completar com sucesso o ciclo de vida do projeto.
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Figura 3-1: Interações entre os Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Cada gerente de projetos já esteve envolvido com um projeto que foi iniciado sem uma análise e preparação adequadas e que acabou custando à companhia uma quantia signifi cativa. Um exemplo dessa situação ocorreu com um alto gerente de marketing; numa reunião de negócios, o gerente de marketing comentou uma ideia com o gerente de desenvolvimento de produtos , que acabou por entender esse comentário como uma demanda. A empresa desenvolveu a ideia e começou a sua produção. Quando o produto estava pronto, todos fi caram surpresos. O “cliente potencial” não se lembrava de nenhuma requisição para o produto e a empresa produtora não pôde dar início ao pro-cesso de venda do produto. Que questões emergem deste exemplo?
Não é claro se a ideia representava ou não uma necessidade real.
Não é claro se os requisitos eram reais ou imaginários.
Não é claro se houve uma análise de retorno sobre o investimento.
Não é claro se havia ou não uma data de entrega.
Não é claro se os recursos necessários foram obtidos de outros projetos ou se houve algum im-pacto em outros cronogramas.
Não é claro se havia um patrocinador e autorização formal para iniciar o projeto.
Não é claro que a necessidade de mercado foi reconhecida antes do desenvolvimento do produto.
Não é claro se as partes interessadas, teoricamente demandadoras do produto, foram envolvidas no planejamento e na execução do produto.
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O Grupo de Processos de Iniciação é necessário para responder a questões deste tipo e iniciar formalmente as atividades do projeto4. O gerente de projetos utiliza os processos de iniciação para começar o projeto tratando quaisquer questões, riscos ou especifi cidades. O gerente de projetos precisa verifi car as atividades de iniciação necessárias para identifi car o serviço ou produto que re-quer a execução do projeto. A organização precisa ter um olhar crítico sobre a viabilidade da cria-ção do produto ou serviço assim que os requisitos se tornem mais bem defi nidos. Após concluir as análises apropriadas, um Termo de Abertura do Projeto (Project Charter) é elaborado tratando, no mínimo, das seguintes questões:
Prover uma autorização formal para o projeto.
Prover uma descrição básica do produto ou serviço que será criado.
Defi nir os requisitos iniciais do projeto, premissas e restrições. As premissas e restrições geral-mente fornecem os pontos iniciais de negociação para o plano do projeto.
Designar um gerente de projetos e defi nir o seu nível de autoridade.
Especifi car quaisquer datas contratuais para as entregas.
Fornecer uma visão inicial das expectativas das partes interessadas.
Fornecer uma indicação do orçamento do projeto.
O Termo de Abertura do Projeto serve de entrada para o esforço de planejamento . Infelizmente, alguns gerentes de projetos aprendem uma difícil lição sobre a importância do plano de gerencia-mento de projeto : um projeto requer um plano bem defi nido para se concentrar nos esforços exigi-dos e realizar o que for necessário até a data, ou então nunca entregará o que foi prometido.
Além do Termo de Abertura do Projeto, o gerente de projetos e sua equipe devem se preparar para identifi car seus clientes e outras partes interessadas do projeto.
No Grupo de Processos de Planejamento, o plano de gerenciamento do projeto é utilizado para manter o projeto “nos trilhos” – e é necessário para que o gerente saiba onde o projeto está em re-lação ao plano e para que os próximos passos possam ser determinados.
Uma lição aprendida mostra que executar um projeto sem um plano é como viajar utilizando um mapa, mas sem a localização atual e sem a indicação sobre que direção tomar. Neste caso, o mapa é inútil.
Outra questão é que alguns gerentes de projetos confundem o gráfi co de Gantt – que é defi nido por algumas ferramentas comerciais como um “plano de projeto” – com o plano de gerenciamento de projeto conforme defi nido no Guia PMBOK®5.O plano de gerenciamento de projetos inclui infor-mações necessárias sobre:
Que processos das áreas de conhecimento são necessários e como cada um foi customizado para o projeto em questão, especifi cando quão rigorosamente cada um dos processos será implementa-do no projeto.
Como a equipe do projeto será mobilizada a partir dos recursos da organização ou se será adqui-rida via contrato, seja como empregados em tempo integral ou terceirizados.
Que padrões de qualidade serão aplicados ao projeto e que nível de controle de qualidade será necessário para o sucesso do projeto.
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Como os riscos serão identifi cados e mitigados.
Que método será utilizado para a comunicação com todas as partes interessadas de forma a faci-litar sua participação na resolução de questões em aberto ou decisões pendentes no projeto.
Que requisitos de gerenciamento da confi guração serão implementados e como serão executa-dos no projeto.
Uma lista de atividades do cronograma, incluindo os principais marcos e suas respectivas datas.
O orçamento do projeto baseado nos custos projetados.
Como o plano de gerenciamento de projeto s será executado para atingir os objetivos propostos, incluindo as fases necessárias do projeto, as revisões e os resultados documentados destas fases ou revisões.
As atividades de planejamento são as tarefas centrais do gerente durante todo o projeto. Elas são visitadas iterativamente em múltiplos pontos do projeto. Cada aspecto do projeto sofre impacto do plano de gerenciamento de projeto s ou impacta o plano em si. O plano fornece entradas para os processos de execução, para os processos de monitoramento e controle e para os processos de en-cerramento. Se algum problema ocorrer, as atividades de planejamento podem até mesmo fornecer entradas para os processos de iniciação, e, consequentemente, o escopo do projeto será redefi nido, com a mudança autorizada da data de entrega.
O gerente de projetos utiliza o plano de gerenciamento do projeto e gerencia os recursos do projeto de maneira a realizar o trabalho planejado e a produzir as entregas previstas. Durante os Processos de Execução, o gerente de projetos formará e gerenciará a equipe do projeto e facilitará o processo de garantia da qualidade . O gerente deverá assegurar que as solicitações de modifi cações aprovadas sejam implementadas pela equipe, desta forma ele acaba por também assegurar que o produto e as entregas somente serão modifi cados a partir de solicitações de mudanças aprovadas.
O gerente de projetos comunica as informações a respeito da situação do projeto para que as partes interessadas tomem conhecimento do seu andamento, incluindo as atividades iniciadas ou fi naliza-das e as atividades atrasanaliza-das.
As saídas principais dos processos de execução do plano de gerenciamento de projeto são as en-tregas para a próxima fase ou até mesmo as enen-tregas fi nais ao cliente.
O gerente de projetos utiliza os Processos de Monitoramento e Controle para observar todos os aspectos do projeto. Esses processos auxiliam o gerente a verifi car se há ou não problemas poten-ciais, ou seja, antes que uma crise de fato ocorra, para que ações preventivas possam ser iniciadas.
Monitorar a execução do projeto é importante, uma vez que a maioria dos recursos é empenhada durante esta fase. O monitoramento inclui a obtenção de dados, a análise desses dados, a medição do desempenho e a análise das medições. Essas informações são utilizadas para a visualização das tendências e são comunicadas de forma a apresentar o desempenho real comparado ao plano de gerenciamento de projeto s.
O gerenciamento da confi guração é um aspecto essencial do controle do projeto; é necessário em toda a organização, incluindo procedimentos para assegurar que as versões sejam controladas e somente as mudanças aprovadas sejam efetivadas. O projeto implementa os aspectos do controle de mudanças necessários para continuamente gerenciar as mudanças nas entregas do projeto.
Algumas organizações estabelecem um Comitê de Controle de Mudanças (Change Control Board) para tratar formalmente das questões de aprovação de mudanças e para assegurar que a linha de base do projeto seja mantida, permitindo que somente as mudanças aprovadas sejam incorporadas à documentação ou produto.
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O gerente de projetos precisa integrar suas atividades de monitoramento e controle de forma a dar feedback aos processos de execução. Algumas informações são também retornadas aos proces-sos de planejamento ; além disso, se houver uma mudança de grande impacto no escopo do projeto ou no plano como um todo, essas informações talvez sirvam de entrada para os processos de inicia-ção, que poderão ser reexecutados.
Os Processos de Encerramento requerem que o gerente de projeto execute todos os procedi-mentos necessários para encerrar formalmente o projeto ou a fase6.Este grupo de processos trata da transferência do produto completo para o cliente fi nal e da transferência das informações do projeto aos departamentos apropriados na companhia. Igualmente, tratará do encerramento e da transferência das informações de projetos abortados, além de incluir as razões pelas quais o projeto foi encerrado antes de estar fi nalizado.
Os grupos de processos descritos antes representam o padrão de processos defi nidos pelo Guia PMBOK® que são necessários para cada projeto7. Esses processos indicam quando e onde integrar as várias áreas de conhecimento para produzir um Plano de Gerenciamento de Projeto útil e que, quando executados, irão produzir os resultados defi nidos pelo escopo do projeto. Neste livro, os Capítulos 7 a 16, e seus textos complementares, descrevem detalhes específi cos para a aplicação de cada uma das áreas de conhecimento.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
1 Durante qual processo de gerenciamento de projetos os riscos e a capacidade de infl uência das partes interessadas sobre os resultados são maiores no início do processo?
2 Você é um gerente de projetos de uma grande empresa de copiadoras. Você está liderando um projeto para elaborar uma nova linha de produtos e está pronto para escrever a declara-ção de escopo do projeto. O que a declaradeclara-ção de escopo deve conter?
3 Você é um gerente de projetos e está coletando os requisitos e trabalhando na elaboração das estimativas para os projetos. Qual grupo de processos você está executando? Como esta informa-ção pode tornar mais claros os passos que você precisa dar para realizar suas atividades ?
REFERÊNCIAS
1 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, Project Management Institute, 2004: p. 30.
2 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK® Guide, 2000 Edition, Project Management Institute, 2000: p. 29.
3 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Fifth Edition, Project Management Institute, 2013.
4 PMI, ibid.
5 PMI, ibid.
6 PMI, ibid.
7 PMI, ibid.
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