A utilização de grupos, times e equipes de trabalho expandiu-se nos últimos 30 anos, adquirindo uma diversidade de formas e funções. Dentro das organizações os times oferecem, não apenas uma variedade de experiências e habilidades, como também responsabilidade compartilhada para a tomada de decisões (SALAS; BURKE; CANNON-BOWERS, 2000).
Essa expansão, sob suas diversas formas, tais como círculos de qualidade, forças tarefa, equipes de projeto e comitês de gestão é uma resposta à busca de estruturas que aprimorem o desempenho individual e, conseqüentemente, o das organizações (ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004).
De acordo com Albuquerque e Puente-Palacios (2004), um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem durante um tempo relativamente longo para atingir objetivos comuns. Para esses autores, a intensidade com que eles interagem, a extensão do tempo de sua história e da perspectiva de um futuro compartilhado, bem como a limitação do número de seus membros caracteriza de uma forma mais forte o grupo.
Em adição às características dos grupos de serem pequenos, isto é, as pessoas se conhecerem e interagirem pessoalmente e de ter objetivos comuns, um aspecto importante é que os membros do grupo acatam as normas construídas pelo próprio grupo. Isto implica em uma influência recíproca do indivíduo sobre o grupo e do grupo sobre o comportamento de seus membros (ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004).
Diversos autores caracterizam grupo de trabalho como: sistema dinâmico que integra pessoas, propósitos e ferramentas (McGRATH; BERDAHL; ARROW, 2000); cooperação extensiva entre empregados em um processo de negócio (FUNK, 1992, apud QUEIROZ, 2005); duas ou mais pessoas que devem coordenar suas atividades para atingir um objetivo comum (SHONK, 1997 apud QUEIROZ, 2005).
Ao revisar a literatura do campo, Albuquerque e Puente-Palacios (2004) apresentam os elementos constitutivos nas definições de grupo de trabalho de vários autores:
-as pessoas, que se identificam e são identificados com membros do grupo; -os propósitos ou objetivos;
-a tecnologia utilizada (ferramentas e procedimentos);
-as relações internas mantidas entre os membros do grupo e com o meio externo ao qual pertencem.
Alguns autores buscam diferenciar os conceitos de grupo e de equipe, ou time. Freqüentemente esses termos são confundidos em função do uso comum das palavras time, equipe e grupo para designar unidades de trabalho de uma organização. Esses conceitos,
apesar de terem algumas semelhanças, apresentam diferenças importantes
(ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004).
Para Salas, Burke e Cannon-Bowers (2000), os times ou equipes são caracterizados por uma inter-relação direta e forte entre as atividades específicas dos membros e o resultado final do
trabalho de toda a equipe. A noção de equipe para esse autor sugere uma estrutura fortemente acoplada entre o todo e as partes. Para esse autor, as características das equipes giram em torno de três elementos: 1) na equipe os membros são requisitados para trabalhar de forma interdependente (usualmente com a presença do líder) uns com os outros e devem ser capazes de coordenar e ajustar suas ações de forma efetiva para atender as demandas de outros membros; 2) uma vez que as equipes trabalham em ambientes complexos que requerem adaptação, os membros das equipes devem ser capazes de trocar informações e recursos de forma dinâmica (comunicação); 3) as equipes têm um tempo de vida limitado durante o qual o processo efetivo de equipe (interação de equipe) deve ser promovido em conjunto com uma visão compartilhada entre os membros da equipe de forma que cada um esteja motivado para trabalhar na direção de uma meta comum.
Albuquerque e Puente-Palacios (2004) diferenciam os grupos das equipes indicando que a execução do trabalho num grupo como, por exemplo, no caso de funcionários de um departamento financeiro, depende fundamentalmente do esforço individual, enquanto que o resultado do trabalho de uma equipe ou time depende principalmente do esforço conjunto, de forma semelhante à primeira característica mencionada por Salas Salas, Burke e Cannon-Bowers (2000).
Em segundo lugar, nas equipes de trabalho ou times a responsabilidade pelo objetivo final é compartilhada e desta forma é cobrada de todos os membros, independentemente da contribuição individual.
A consecução de um objetivo singular compartilhado por todos os membros de uma equipe, que depende de um esforço articulado de seus membros, constitui a terceira diferença assinalada por Albuquerque e Puente-Palacios (2004). Finalmente, esses autores destacam que as relações que grupos e equipes mantêm com a organização têm uma natureza diferente em relação ao grau de autonomia. Isto vale tanto em relação à organização, quanto às normas de comportamento e desempenho que regem os mecanismos de ação escolhidos para atingir o objetivo, sendo que no caso das equipes existe maior flexibilidade, constituindo unidades de trabalho semi-autônomas. O Quadro 2.6 sumariza as diferenças entre grupos e equipes ou times assinaladas por esses autores.
Quadro 2.6 - Diferenças entre grupos e equipes
GRUPOS EQUIPES (TIMES)
Esforço individual Esforço coletivo
Responsabilidade por resultados individuais
Responsabilidade compartilhada pelos resultados globais
Objetivo de trabalho individual Objetivo de trabalho compartilhado Unidades de trabalho dependentes
Unidades de trabalho semi-autônomas ou semi-autônomas.
Fonte: ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004
De acordo com Cohen e Bailey (1997), outros autores como Katzenbach e Smith (1993) também reservam o termo equipe para grupos que desenvolvem um alto grau de acoplamento de tarefas e envolvimento de seus membros.
No presente estudo, utilizou-se o termo "time" como equivalente ao de "equipe”, de acordo com a caracterização dada por Albuquerque e Puente-Palacios (2004). Por isto, são apresentados na seqüência maiores detalhes sobre times.
2.4.1 Tipos de times
De acordo com Albuquerque e Puente-Palacios (2004), as classificações de times são diversas, não havendo um consenso, diferenciando-se a partir do elemento que cada autor deseja destacar. Assim, podem ser classificados por meio de diversos atributos como, por exemplo, finalidade, duração, estrutura, função, forma de funcionamento, etc..
Quanto à finalidade, eles podem ser de melhoria de qualidade, de desenvolvimento de produtos, de solução de problemas ou de tomada de decisão. Quanto à duração podem ser permanentes ou temporários; quanto à estrutura podem referir-se ao nível hierárquico como, por exemplo, os times de alta gerência (TAG), que têm como função definir estratégias e prioridades, dirigir sua implantação e alocar recursos, sendo responsáveis pela operação e pelos resultados da organização (QUEIROZ, 2005).
Já Cohen e Bailey (1997), a partir de um extenso trabalho de revisão da literatura, identificaram quatro tipos de times nas organizações: 1) times de trabalho, 2) times paralelos, 3) times de projeto e 4) times gerenciais.
As equipes de trabalho são as unidades permanentes, responsáveis por produzir um produto ou entregar um serviço A participação nessas equipes tem as características de ser tipicamente estável, geralmente em tempo integral e com funções bem definidas. Estes tipos de equipes são encontrados normalmente em organizações funcionais como manufatura, equipes de auditoria e de serviço. Normalmente, estes tipos de equipes são dirigidos por um supervisor que toma a maioria das decisões sobre o que deve ser feito, quem e como deve fazê-lo (COHEN; BAILEY, 1997). No entanto, entende-se que estes tipos de equipes de acordo com a conceituação de Albuquerque e Puente-Palacios (2004), adotada neste referencial, correspondem ao que esses autores caracterizam como grupos de trabalho, não constituindo uma equipe.
Times paralelos são constituídos de integrantes que procedem de diversas unidades funcionais, formados para realizar algum tipo de tarefa que a organização não está aparelhada para desempenhar adequadamente. Existem de forma paralela à organização formal, são utilizados normalmente para solução de problemas, melhoria de qualidade, administração de crises, etc. (COHEN; BAILEY, 1997).
Os times de projeto têm uma duração limitada e se destinam a produzir um resultado único, seja um novo produto ou serviço a ser comercializado pela companhia, ou um novo sistema de informações a ser implantado na organização. Freqüentemente, os integrantes de um time de projeto são recrutados de unidades funcionais diferentes de forma a poderem trazer diferentes visões para a elaboração do projeto. Ao fim do projeto, os integrantes passam a integrar times de outros projetos ou retornam para suas áreas de origem (COHEN; BAILEY, 1997).
De acordo com Cohen e Bailey (1997), os times gerenciais, que são de especial interesse para este estudo, têm como função coordenar e fornecer direção para as unidades que a eles se reportam e, dentro dos níveis de hierarquia equivalentes, a função de coordenar e integrar as subunidades interdependentes dentro dos processos essenciais do negócio.
Em particular, o Time da Alta Gerência (TAG) é responsável pelo desempenho global da unidade de negócio e normalmente é composto pelos gerentes responsáveis por cada uma das subunidades, tais como pesquisa e desenvolvimento, manufatura, marketing, qualidade. O TAG tem como função principal a tomada de decisões para estabelecer a estratégia da organização, dirigir sua implementação, atribuir a alocação de recursos e gerenciar seu desempenho.
2.4.2 Efetividade de times
A identificação dos fatores que tornam uma equipe efetiva depende do aspecto da efetividade avaliado e encontra diversas abordagens.
De acordo com Albuquerque e Puente-Palacios (2004), devem ser relacionadas três dimensões: a) os resultados produtivos do desempenho, b) a satisfação dos membros e c) a sobrevivência do time.
De maneira análoga à apresentada por Albuquerque e Puente-Palacios (2004), Cohen e Bailey (1997) utilizam três grandes categorias para avaliar a efetividade do trabalho de um time, de acordo com o impacto que produz: a) na eficácia do desempenho, avaliada em termos de quantidade e qualidade de resultados, b) nas atitudes dos membros e c) nos resultados comportamentais. Exemplos de medidas de eficácia de desempenho incluem eficiência, produtividade, tempos de resposta, qualidade, satisfação do cliente e inovação. Algumas medidas de atitudes são: a satisfação dos empregados, o comprometimento e a confiança no gerenciamento. Os resultados comportamentais incluem absenteísmo, rotatividade e segurança.
Já para Hackman (2003), é importante considerar tanto os elementos constitutivos da relação intra-equipe, quanto as características do contexto onde o time está inserido, propondo desta forma uma análise multinível que considere fatores nos níveis do indivíduo, da equipe e da organização.
De forma similar, visando abarcar a multiplicidade de resultados que importam às organizações, Cohen e Bailey (1997) adotaram uma abordagem ampla, identificando-os em diversos níveis: indivíduo, grupo, unidade de negócio e organização.
Queiroz (2005), por sua vez, observa que as variáveis de resultado para avaliar times dependem do tipo de time estudado e da unidade de análise que está sendo utilizada. Por exemplo, nos estudos relativos a times de trabalho, as medidas de desempenho no nível individual podem ser satisfação, aprendizagem, comprometimento, entre outras, e produtividade e percepção de desempenho no nível do time. A medição mais comum nos estudos com times de projeto é a percepção de desempenho avaliada pelo responsável nos seguintes itens: a) orçamento, b) prazo, c) inovação, d) qualidade e, e) desempenho geral.
Nos times de alta gerência, porém, é usual a avaliação ser feita utilizando-se resultados organizacionais objetivos como rentabilidade, aumento da lucratividade, participação de mercado e retorno sobre o investimento (QUEIROZ, 2005).
Como foi visto, a efetividade de um time de trabalho pode ser analisada sob diversas perspectivas. Além disso, alguns resultados alcançados pelos times realimentam o seu próprio desempenho futuro, criando, assim, um sistema de malha fechada onde resultados afetam desempenhos que por sua vez influenciam resultados. Isto evidencia a dinâmica complexa que caracteriza o funcionamento dos times de trabalho. Os resultados podem estar relacionados uns com os outros de uma forma, às vezes, complexa e, às vezes, conflitante. O resultado de um nível de análise pode interferir no resultado de outro nível, portanto é importante ter clareza sobre os resultados considerados.
Ilgen, Hollenbeck e Johnson (2005) ao revisarem a literatura do campo propõem um novo modelo que enfatiza a natureza cíclica da realimentação causal entre o desempenho atingido (outputs), os estímulos (inputs) a que os membros estão submetidos e os estados que se desenvolvem ao longo da história do grupo que atuam como mediadores do desempenho. Assim, por exemplo, a crença coletiva dos membros de que eles podem ser eficientes é um dos fatores considerados para explicar o desempenho, bem como os graus de confiança ou desconfiança que se estabelecem no time sobre as intenções dos outros membros.
Esses autores organizam a pesquisa em torno de um sistema baseado no tempo e na natureza dos mecanismos explanatórios que fazem a mediação entre as solicitações ao grupo e suas respostas. Em relação ao tempo, eles mantêm um referencial consistente com o de muitas abordagens recentes, examinando os estágios de formação, de funcionamento e de encerramento do grupo. Em relação aos mecanismos explanatórios, consideram mecanismos de natureza afetiva, comportamental e cognitiva ou alguma combinação desses três.
Na revisão dos estudos existentes, Ilgen, Hollenbeck e Johnson (2005) também identificaram a heterogeneidade dos membros da equipe como um dos fatores que afetam seu desempenho.
O autor do presente estudo reconhece os diversos aspectos considerados pelos diversos pesquisadores do campo para avaliar a efetividade de um time, entretanto restringe seu foco à consideração exclusiva dos resultados organizacionais obtidos em função das ações do TAG, analisando a influência da heterogeneidade, por meio da dissimilaridade de valores dos seus membros.