Heijunka – Nivelamento da produção

O nivelamento da produção ou produção nivelada, Heijunka como é conhecido em Japonês, é definido por Womack et.al. (2003) como a criação de um cronograma de produção e sequenciamento dos pedidos num padrão repetitivo e de curta duração, que permita relativizar os efeitos das variações das encomendas ao longo dos dias, melhorando, assim, a sua capacidade de resposta à procura a curto e a longo prazo. Por outras palavras, o nivelamento da produção consiste na produção regular, durante um determinado período de tempo, do mesmo volume e mix de produtos definidos. Esta ferramenta procura produzir de forma combinada pequenas quantidades de diversos produtos, com vista a atingir a solução ideal, a produção mais frequente de lotes unitários para cada produto. A Toyota definiu cinco fases para o desenvolvimento do nivelamento da produção numa empresa, referenciadas nas Figuras 2.7 a 2.11 (Coimbra, 2003).

 1ª fase – Produção mensal de grandes lotes;

Figura 2.7. Primeira fase do nivelamento da produção. Adaptado de Kaizen Institute (n.d)

 2ª fase – Redução das séries, produzindo mais de um lote por mês;

Figura 2.8. Segunda fase do nivelamento da produção. Adaptado de Kaizen Institute (n.d)

 3ª fase – Produção diária, mas com volumes desiguais;

Figura 2.9. Terceira fase do nivelamento da produção. Adaptado de Kaizen Institute (n.d)

 4ª fase – Produção de vários lotes por dia a quantidades constantes;

Figura 2.10. Quarta fase do nivelamento da produção. Adaptado de Kaizen Institute (n.d)

 5ª fase – Produção sincronizada de lotes unitários.

Figura 2.11. Quinta fase do nivelamento da produção. Adaptado de Kaizen Institute (n.d)

Segundo Matzka et al. (2012), os sistemas de produção Make-To-Stock (MTS) e Make-To-Order (MTO) são as principais causas da criação de variabilidade no processo produtivo, existindo semanas em que é necessário trabalhar com os recursos nos limites, (horas extras, equipamentos e mão-de-obra sobrecarregados) para responder a todas as encomendas e outras em que não utilizam a capacidade de todos os recursos disponíveis devido à quantidade de encomendas não o justificar. Esta variabilidade está na origem dos seguintes problemas para as organizações:

 Utilização não balanceada dos recursos;  Maiores lead time entre processos internos;  Possibilidade de incumprimento das encomendas;  Redução da qualidade do produto; e

 Maior custo de mão-de-obra associado.

Os principais objetivos do nivelamento da produção consistem na diminuição dos efeitos causados pelas flutuações da procura, na diminuição da variabilidade associada ao processo produtivo, redução dos tempos de espera e stocks entre processos e no aumento do aproveitamento das capacidades dos recursos (mão-de-obra e equipamentos) existentes (Matzka et al., 2012).

A técnica do nivelamento da produção pretende eliminar a variabilidade associada ao processo produtivo, desenvolver um fluxo contínuo entre todas as fases do processo produtivo, estabilizar as necessidades em termos de recursos (equipamentos, mão-de-obra e matérias primas) e normalizar e facilitar a execução do planeamento de produção (Suzaki, 2010).

Com a implementação do nivelamento da produção, uma organização oferece maior capacidade de resposta às flutuações da procura, diminuindo os efeitos da sua ocorrência. Assim, as quantidades a produzir são definidas com base na cadência de consumos por parte do cliente (takt time), produzindo-se apenas o que o cliente necessita (Matzka et al., 2012). O takt time é utilizado para sincronizar o ritmo de produção com o ritmo das vendas e representa o intervalo de tempo em que tem que ser produzido um produto para satisfazer as necessidades do cliente. Todas as operações da cadeia de produção devem ser balanceadas consoante este valor, de forma a garantir que não ocorre situações sobreprodução ou ruturas de stock. Para isso, o objetivo da produção é aproximar ao máximo o tempo de ciclo com o takt time (Rother & Shook, 2003).

Uma condição para garantir o sucesso da implementação do nivelamento da produção numa indústria prende-se com a necessidade dos departamentos de produção e comercial obterem um entendimento acerca das quantidades a produzir e a duração do período para o qual se nivelará a produção. Desta forma, a produção deve focar-se em melhorar a flexibilidade da cadeia produtiva e o respetivo lead time, enquanto os comerciais devem incidir sobre a precisão dos valores das

suas previsões de vendas e na redução do lead time referente à chegada da informação com as caraterísticas da encomenda (Suzaki, 2010).

De acordo com Suzaki (2010) e Bohnen et al. (2011) são várias as vantagens obtidas da implementação do nivelamento da produção para uma empresa, das quais se destacam:

 Diminuição dos stocks de produto em vias de fabrico e de produto acabado;  Maior facilidade na elaboração do planeamento de produção;

 Eliminação dos efeitos referentes a flutuações da procura;

 Minimização das expedições desnecessárias, retrabalho, atrasos e inspeções;

 Redução do lead time, através da redução do tamanho dos lotes e do desperdício associado a transportes de materiais;

 Eliminação dos defeitos ao longo da cadeia produtiva;  Maior facilidade em determinar novas ações de melhoria;

 Maior estabilidade no processo produtivo e consequente aumento da satisfação dos operadores; e

 Redução da variabilidade inerente ao processo produtivo.

Contudo, esta ferramenta também apresenta alguns obstáculos à sua implementação, dos quais se destacam (Suzaki, 2010 e Bohnen, 2011):

 Elevados tempos de setup obrigam a produção a trocar menos vezes de produto;  Variação do tamanho dos lotes produzidos entre o processo a montante e a jusante;  Produção por previsões;

 Falta ou excesso de capacidade para responder à procura real (tempo de ciclo não está balanceado com o takt time);

 Requer a existência de equipamentos/máquinas mais específicos e uma mão-de-obra mais flexível e multifacetada; e

 Compromisso entre o departamento de produção e comercial nem sempre é fácil de obter. Segundo Ohno (1988), o nivelamento da produção (heijunka) e o sistema de kanban associados ao conceito do supermercado (retratados nos subsecçãos seguintes) são as ferramentas do paradigma Lean mais preponderantes para garantir o cumprimento do JIT. Estas ferramentas estão interligadas na forma como atuam sobre a produção, não fazendo sentido a sua implementação em separado num sistema de produção.