Henry Mintzberg nasceu em 1939 em Montreal no Canadá e atualmente é pro-fessor na McGill University, no Quebec, Canadá , onde leciona desde 1968, apó s ter concluí do seu Mestrado e Doutorado em Gerê ncia no MIT (Massachusetts Institute of Technology) nos Estados Unidos. Mintzberg é um grande colabora-dor dos estudos de estraté gia empresarial, com mais de treze livros e 140 artigos publicados. Uma de suas principais obras é o livro “A Ascensã o e a Queda do Planejamento Estraté gico”, que é considerada uma leitura obrigató ria para os toma-dores de decisã o. Nesta publicaç ã o, Mintzberg (2005) critica algumas das prá ticas
do planejamento estraté gico tradicional e propõ e um processo mais consistente, dinâ mico e contí nuo de administraç ã o estraté gica.
Segundo Henry Mintzberg (2005), as organizaç õ es sã o constituí das por seis componentes bá sicos com funç õ es especí ficas:
1. Vé rtice Estraté gico: é constituí do pelos gestores de alto escalã o (conselhos de administraç ã o, conselhos gerenciais etc.) e pelo pessoal de assessoria (staff).
2. Nú cleo Operacional: é constituí do pelos funcioná rios que executam as ativi-dades bá sicas da empresa.
3. Linha Hierá rquica Mé dia: é constituí da pelos gestores intermediá rios e diretores funcionais, que fazem a ligaç ã o entre o vé rtice estraté gico e o nú cleo operacional.
4. Tecnoestrutura: é constituí da pelos analistas, engenheiros, contabilistas etc., responsá veis pela organizaç ã o, pelos sistemas e pelos mé todos. Enfim, é a equipe de profissionais que desenha os sistemas de trabalho da empresa.
5. Logí stica: é constituí da pelo pessoal que tem a seu cargo as funç õ es de apoio, como: serviç os jurí dicos, relaç õ es pú blicas, pesquisa e desenvolvi-mento etc.
6. Ideologia ou Cultura: inclui os valores, as crenç as e as tradiç õ es, ou seja, a personalidade da organizaç ã o que a distingue de todas as outras. Tais valo-res funcionam como impulsionadovalo-res ou limitadovalo-res de aç õ es estraté gicas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para Mintzberg (2005), a combinaç ã o destes seis elementos apresentados possibilita compreender as arquiteturas corporativas e assim formular hipó teses estraté gicas mais pautadas na realidade organizacional.
Outra grande contribuiç ã o de Henry Mintzberg juntamente com Bruce Ahlsltrand e Joseph Lampel foi o livro “Safári de Estraté gia”. Escrito em 1998 e editado em Porto Alegre pela Bookman em 2000, nesta obra o autor retrata a estraté gia empre-sarial em dez Escolas Estraté gicas por meio do estudo das prá ticas observadas ao longo dos anos. As escolas estraté gicas do Safá ri de Estraté gia sã o:
• Escola de design: criada pelos autores Selznick apud Mintzberg (2005) e Andrews apud Mintzberg (2005), visualiza a estraté gia como um modelo mental do estrategista, geralmente o CEO (Chief Executive Officer) ou presidente da empresa. O estrategista, como um general, desenha as opor-tunidades e ameaç as do ambiente externo com base nas suas potenciali-dades e fraquezas.
• Escola do Planejamento: liderada pelas ideias de Igor Ansolf, caracteri-za-se por uma visã o extremamente estruturada e formal da estraté gia. A figura do estrategista má ximo tomador de decisõ es já nã o é o foco como na escola anterior, mas sim a formaç ã o de uma equipe estraté gica que deverá formalizar planos acerca dos recursos disponí veis e possibilidades
• Escola do Posicionamento: é mais evidente nos anos 1970 e 1980, liderada por Schendel, Cooper, Hatten e principalmente Porter. Esta escola enfatiza o conteú do estraté gico, com base nas variá veis que definem o posicionamen-to da organizaç ã o nos mercados econô micos.
• Escola Empreendedora: baseada na visã o, na intuiç ã o e na capacidade de empreender dos estrategistas. Seus fundadores foram Shumpeter (1954) e Cole (1959), além de outros economistas da é poca.
• Escola cognitiva: baseada no espí rito empreendedor, porém buscando ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrate-gista concorrente.
• Escola do Aprendizado: nesta escola a estraté gia tem um ponto de partida, mas ela nã o se apresenta como um plano definitivo e formal. O tempo vai auxiliar na construç ã o de um padrã o estraté gico ideal com base nos erros e acertos da empresa ao longo do tempo.
• Escola do Poder: os pensadores desta escola enfatizem as questõ es polí ti-cas e o processo de negociaç ã o dentro e fora da organizaç ã o.
• Escola da Cultura Empresarial: teve início nos fins dos anos 1960 e foi im-pulsionada por Rhenman e Normann, na Sué cia. Para estes autores, a es-traté gia está enraizada na cultura da empresa, visando à coletividade e à cooperaç ã o na organizaç ã o.
• Escola do ambiente: també m foi criada no final dos anos 1960, propondo que os processos de criaç ã o de estraté gias fossem baseados na reaç ã o da empresa com o contexto em que está inserida, ou seja, seu ambiente.
• Escola da configuraç ã o: foi criada e defendida por Mintzberg nos anos 90 como a principal forma de sobreviver no atual ambiente competitivo, bus-cando ideias de todas as outras escolas e adaptando os conceitos de forma contingente às necessidades e situações empresariais.
REFLITA
O Declínio do Planejamento Estratégico
Em um mundo dinâmico, de mudan-ças rápidas e necessidade de alta flexibili-dade, o quanto é válido para a organização a prática do planejamento estratégico?
Qual é a viabilidade de investir tempo e recursos planejando os próximos anos, se pequenas variações nas condições atuais podem ocasionar grandes variações nos resultados previstos?
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nesta unidade foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o entendimento do planejamento estratégico na prática. Inicialmente foram discutidas as diretrizes estratégicas: missão, visão e valores. Estas diretrizes foram apresenta-das como o primeiro passo para um planejamento estratégico de excelência.
Também foi possível entender o processo evolutivo do planejamento
estratégi-compreensão de técnicas e ferramentas desenvolvidas ao longo da história, suas aplicações, seus sucessos e seus fracassos. Muitas das ferramentas e metodolo-gias desenvolvidas no passado permanecem vivas e são de importante aplicação nos dias atuais. Foi possível investigar estes métodos desde a década de 1960, com os estudos de Igor Ansoff, passando pelas matrizes SWOT, desenvolvida por Albert Humphrey, e a BCG, do Boston Consulting Group, até as forças de Porter, no final dos anos 1970.
A próxima unidade irá discutir o próximo passo do planejamento estratégico em sua trajetória de sucessos e fracassos, o declínio do termo planejamento estratégi-co e a ascensão dos processos de gestão estratégica.