I NICIATIVAS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS

Quanto mais uma organização for dependente de seu ambiente, mais vulnerável se tornará. Quando uma organização é vulnerável ela reage ao ambiente, adota estratégias e táticas para lidar com as pressões e riscos percebidos (Hall, 2005). Dentre as ações adotadas pela empresa como reação ao seu ambiente estão aquelas atividades que a empresa desenvolve para promover o engajamento com seus stakeholders.

Para identificar e descrever o conjunto de atividades que as empresas desenvolvem para engajar seus stakeholders em suas estratégias, os estudos empíricos utilizam abordagens qualitativas baseadas nas declarações da empresa (SHARMA; VREDENBURG, 1998; HEUGENS ET AL., 2002). No desenvolvimento desses estudos, em geral caracterizados como estudo de caso, é necessário identificar as práticas que a empresa desenvolve para incorporar demandas de um grande grupo de stakeholders nas decisões organizacionais. De acordo com a literatura de gestão de stakeholders, o engajamento de stakeholders pode ser caracterizado através dessas práticas (POST ET AL., 2002), denominadas neste trabalho como iniciativas.

As iniciativas de engajamento de stakeholders estão relacionadas a três dimensões do comportamento organizacional: (1) conhecer os stakeholders e suas demandas (MAIGNAN; FERRELL, 2004; FREEMAN, 1984), (2) interagir com os stakeholders (PAYNE; CALTON, 2004; CAMPBELL, 1997), e (3) tomar decisões que considerem as demandas identificadas (ALTMAN; PETKUS, 1994; FREEMAN;

WICKS; PARMAR, 2004). De fato, para um adequado processo de gerenciamento, o primeiro passo é a que a empresa conheça e entenda quem são seus stakeholders

(FREEMAN, 1984, p.47). Se a empresa pode ser afetada ou afetar seus públicos, se faz necessário reconhecê-los a fim de que, seja adotada uma estratégia para lidar com esta realidade. Além disso, é preciso reconhecer a interdependência entre a atuação da empresa e suas demandas (CAMPBELL, 1997; FREEMAN; WICKS;

PARMAR, 2004). Carroll e Buchholtz (2000, p. 73-85) também consideram essas três dimensões quando apresentam os cinco passos que as empresas devem considerar no gerenciamento de seus stakeholders: identificar quem eles são;

entender suas demandas; identificar as oportunidades e desafios para a empresa;

considerar a responsabilidade da empresa e selecionar as estratégias para estabelecer comunicações e relacionamentos interorganizacionais.

O constructo engajamento de stakeholders baseado nas práticas organizacionais tem o potencial de conectar a literatura sobre gestão de stakeholders e com a de estratégia. Assim, o engajamento de stakeholders se constitui como uma competência estratégica, desenvolvida pela empresa, através da coordenação de diversos ativos intangíveis: o conhecimento, a interação e a ação junto a seus stakeholders. É a complexidade desses processos, necessários para o engajamento de stakeholders, e a necessidade de coordená-los que atribui a essa atividade uma caráter de competência estratégica (UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2010) na medida em que capacita a empresa para conceber e executar suas estratégias (FANG, ET AL, 2010; AYUSO; RODRIGUEZ; RICART, 2006; SHARMA;

VREDENBURG, 1998) e alcançar recursos fontes de vantagens competitivas, como a aprendizagem organizacional e legitimidade social.

A abordagem para estudar o engajamento de stakeholders considera que o desenvolvimento das iniciativas é realizado em torno dois focos: as de comunicação e as de relacionamento. Essa perspectiva é utilizada em diversos trabalhar para caracterizar iniciativas de engajamento de stakeholders (CRAMER, 2002;

MORSING; SCHULTZ, 2006; RASCHE; ESSER, 2006; HUIJSTEE; GLASBERGEN, 2008). Ainda, são estabelecidas quatro abordagens distintas: comunicação, diálogo, consulta e parceria (GREENWOOD, 2007, p. 322 e KRICK, ET. AL 2005, p.5). Cada abordagem representa um maior comprometimento de ambos os lados em despender tempo, recursos, aumentar sua exposição ao risco ao mesmo tempo em que busca a cooperação. A abordagem comunicação inclui todas as comunicações

desenvolvidas pela empresa no processo de engajamento de stakeholders. As iniciativas de engajamento de stakeholders com foco em comunicação são desenvolvidas pela empresa de através de diferentes formas e classificações:

escrita-oral, regular-ocasional, formal-informal e unidirecional-bidirecional (UBEDA, JIMENEZ, MORENO, 2010). De acordo com Kulkarni (2000) essas ferramentas reduzem ou eliminam a assimetria de informação entre a empresa e seus stakeholders.

Já o diálogo, a parceria e a consulta são abordagens utilizadas em iniciativas de engajamento de stakeholders com foco em relacionamento. Heugens, Bosch e Riel (2002) demonstram como essas iniciativas de relacionamento resultam em efeitos de aprendizagem organizacional e legitimidade social entre a empresa e seus stakeholders.

Um resumo desses processos com exemplos pode ser visto no Quadro 1.

COMUNICAÇÃO CONSULTA DIÁLOGO PARCERIAS

QUADRO 1: ABORDAGENS PARA RELACIONAMENTO DE STAKEHOLDERS A PARTIR DOS PROCESSOS DE ENGAJAMENTO

FONTE: Krick, et Al. (2005). Tradução da autora.

A Comunicação com stakeholders é o processo de repassar informações sobre a organização, produtos, planos, valores, princípios para seus públicos internos e externos com os quais a empresa tem interesse em interagir. As

comunicações internas normalmente relacionam-se as políticas corporativas, códigos de éticas, procedimento e práticas da organização. As externas buscam educar os stakeholders em temas relacionados à sustentabilidade, promover os valores da organização e informar sobre o desempenho da organização. Como o processo de comunicação é, por definição, de natureza relacional; uma parte é o emissor; a outra, o receptor (Hall, 2005 p. 157) o aspecto e a natureza da relação que a empresa tem com cada parte interessada afeta esse processo.

A Consulta é o processo de conseguir informações com stakeholders através de pesquisas ou grupo focais e utilizar estas informações para fazer planos, tomar decisões estratégicas ou redirecionar esforços das ações de sustentabilidade.

Pode ser formal ou informal e ocorre do emissor, onde parte a consulta para o receptor, que a responde fornecendo as informações requeridas.

O Diálogo, da mesma forma que a consulta envolve troca de opiniões e informações. Entretanto, busca explorar perspectivas distintas, necessidades, demandas e alternativas com objetivo de promover o mútuo entendimento entre as partes, confiança e cooperação na estratégia ou iniciativa. Pode ser formal ou informal, entretanto o emissor, de onde parte a consulta, pode também fornecer informações para o receptor.

Por fim, as Parcerias definidas como uma associação em que a soma das partes representa um fortalecimento mútuo para atingir um determinado objetivo ou meta operacional, e as Alianças definidas como uma forma de cooperação ente duas entidades. Assim como o diálogo tem objetivo de promover o entendimento mútuo e explorar opiniões, as parcerias buscam sinergias entre competências e recursos para transformar as metas e intenções estratégias em ações.

A partir da caracterização das práticas é importante configurar que o engajamento com stakeholders como uma ferramenta de gestão da sustentabilidade corporativa, o engajamento de stakeholders proporciona à organização entender o significado do conceito “sustentabilidade” e como esta estratégia pode ser empregada de forma a contribuir para criação de valor (UNEP, 2002).

Os stakeholders são considerados cada vez mais fundamentais para a motivação das empresas no caminho da sustentabilidade corporativa (HART;

MILSTEIN, 2004). A competência organizacional de entender e se antecipar às novas tendências e se engajar com comunidades de interesses diversos é fundamental tanto para o desempenho organizacional como para alcançar os objetivos do desenvolvimento sustentável.

Por fim, é importante considerar que para que a empresa utilize o engajamento de stakeholders como uma fonte de vantagens competitivas (DONALDSON; PRESTON, 1995) é necessário que ela adote relações de confiança e evite relações oportunistas (JONES, 1995; HOSMER; KIEWITZ, 2005; HUSTED, 1998); que esteja comprometida com processos de aprendizagem (POST ET AL, 2001; SHARMA; VREDENBURG 1998; HEUGENS; BOSCH; RIEL, 2002) e desenvolva processos de gestão da imagem e da reputação (CARTER, 2006;

SCOTT; LANE, 2000).

2.2.3 RELAÇÃO ENTRE O ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS E A