Nas ciências econômicas, o campo da Economia de Empresas tem consistentemente estudado os determinantes estruturais da lucratividade, buscando sistematizar o conhecimento empírico e teórico e oferecer aos gestores ferramentas analíticas para, em última análise, servir de apoio à geração de riqueza para suas companhias. Nos últimos dez anos, este aspecto tem sido consistentemente aprofundado. A pesquisa sobre análise de setores industriais e da concorrência mostrou como um sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia
coletivamente a natureza e o nível da competição no setor e influencia o seu potencial de lucratividade.
Além disso, na luta por participação de mercado, a competição não se manifesta apenas através das ações dos concorrentes. Pelo contrário, a competição em um setor industrial tem suas raízes na economia subjacente e existem forças competitivas que vão bem além do que seja representado unicamente pelos concorrentes estabelecidos no setor em particular (PORTER, 1996, II).
O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. É evidente que as indústrias têm potenciais de lucratividade diferentes e que variam no tempo. Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças difere no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido em relação à taxa competitiva básica de retorno, que é aproximadamente igual ao rendimento sobre títulos do governo a longo prazo, ajustados pelo risco do negócio (PORTER, 1996, II).
Os clientes, os fornecedores, os novos entrantes em potencial e os produtos substitutos são todos competidores que podem ser mais ou menos proeminentes ou ativos, dependendo do setor industrial, e conseqüentemente são os elementos que fazem parte do conjunto de forças que dirigem a concorrência na indústria.
Em qualquer setor econômico, seja doméstico ou internacional, produtor de bens ou prestador de serviços, as regras da concorrência estão resumidas nestas cinco forças competitivas. Seu vigor coletivo provém das habilidades das empresas quando expostas a tais forças (PORTER, 1989).
O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar por seus produtos ou serviços, por exemplo, da mesma forma que o faz a ameaça de substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores, a seu turno, pode influenciar ou determinar os custos das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como os custos em áreas tais com fábrica,
desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada de novos players na arena competitiva coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter os entrantes (PORTER, 1989). A Figura 3.6 a seguir sintetiza estes conceitos.
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Sob o ponto de vista estratégico, é fundamental que a companhia monitore com atenção contínua cada uma destas possíveis ameaças, elaborando diretivas de ação que maximizem as oportunidades e que, na medida do possível, estabeleçam mecanismos de proteção, tais como as barreiras de entrada, que teremos oportunidade de discutir brevemente a seguir.
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Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades, desejo de ganhar participação de mercado e não raro contam com substanciais recursos. As empresas originárias de outros mercados e que procuram diversificação mediante aquisições no setor em questão freqüentemente alavancam recursos para causar agitação no mercado. A severidade da ameaça de novos entrantes é potencialmente
limitada pelas barreiras atuais e pela reação dos concorrentes existentes e, por outro lado, potencializada pelo tamanho e lucratividade do mercado que os entrantes esperam encontrar. Se as barreiras aos novos entrantes forem rigidamente erigidas, provavelmente um recém-chegado enfrentará duras retaliações por parte de concorrentes bem entrincheirados e terá dificuldades em tornar-se séria ameaça aos
players previamente estabelecidos.
São clássicas barreiras de entrada:
As economias de escala. Segundo MORVAN (1991) e SCHERER & ROSS
(1990), as economias de escala provêm da expansão da quantidade utilizada dos fatores de produção e resultam na redução das quantidades de fatores utilizados por unidades de produto e no aumento do poder de barganha da empresa em relação aos fornecedores dos fatores de produção.
Essas economias detêm a entrada de novos concorrentes por forçá-los a já entrarem com uma escala grande ou a aceitarem conviver com uma determinada desvantagem em custos. A economia de escala também pode agir como um obstáculo na distribuição, utilização de forças de vendas e nas finanças.
A diferenciação do produto. A diferenciação do produto de uma empresa é
baseada no esforço investido em publicidade, no serviço e atenção dispensados ao consumidor, nos incrementos tecnológicos agregados ao produto e simplesmente por ter ocupado inicialmente o mercado. A diferenciação do produto vai requerer do entrante potencial, entre outras atividades relevantes, elevados gastos em marketing em busca de construir uma marca que possa se firmar na atenção dos consumidores.
O acesso a canais de distribuição. O eventual concorrente recém-estabelecido
deve garantir meios de distribuir o seu novo produto ou serviço. É de se esperar, no entanto, que estes meios já estejam sendo utilizados pelos concorrentes já estabelecidos. Quanto maior o controle destes atores sobre os canais de distribuição, maior dificuldade do entrante para se estabelecer. Como afirma PORTER (1996, II), algumas vezes essa barreira é tão alta que para ultrapassá- la um novo concorrente tem que criar seus próprios canais de distribuição.
A necessidade de capital. A necessidade de altos investimentos para competir
cria uma barreira para os novos entrantes, principalmente se o capital é requerido para gastos irrecuperáveis, tais como aqueles feitos em publicidade agressiva ou em Pesquisa & Desenvolvimento. O capital é necessário não só para as instalações físicas, mas também para crédito ao consumidor, estoques e para absorver perdas com custos iniciais. Segundo PORTER (1996, II), embora os grandes setores industriais disponham dos recursos financeiros para invadir qualquer outro setor, os enormes requisitos de capital em certas áreas, tais como fabricação de computadores e extração de minerais, limitam o número de prováveis novos entrantes.
As vantagens de custos independentes. As empresas entrincheiradas podem
ter vantagem de custos não acessíveis às novas rivais, não importando seu tamanho e nem as economias de escala que venham empreender. Estas vantagens podem advir dos efeitos da curva de aprendizado, da tecnologia proprietária (entre ela as patentes), do acesso às melhores fontes de matéria- prima, dos ativos adquiridos com preços da época pré-inflacionária, de subsídios concedidos pelo governo ou de localização favorável (PORTER, 1996, II).
As políticas governamentais. O governo pode limitar ou mesmo coibir a
entrada em alguns setores sujeitos a controle estatal (tais como Telecomunicações e prospecção de petróleo, por exemplo) através de requisitos de licenciamento e limitações de acesso a matérias-primas.
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Os fornecedores podem deter considerável poder de barganha sobre os participantes de um setor, seja aumentando o preço ou reduzindo a qualidade dos insumos e serviços oferecidos. Os fornecedores poderosos podem capturar parte significativa dos lucros de um setor que se veja incapaz de recuperar os eventuais aumentos nos insumos de seus produtos ou serviços aos quais tenha sido exposto. O poder de barganha dos fornecedores será maior quando (PORTER, 1996, II):
os fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado;
não se encontram facilmente substitutos adequados para o fornecimento dos insumos;
o insumo do fornecedor é significativo na composição do produto do setor considerado;
existem custos elevados para movimentação para outros possíveis fornecedores. Os consumidores finais buscam naturalmente maximizar a utilidade dos bens e serviços que adquirem, seja obtendo produtos populares a preços baixos ou produtos sofisticados, porém a preços competitivos. O acirramento da competitividade e da atenção ao cliente acabam por oferecer aos compradores um poder acentuado na relação com as firmas comerciais. O poder dos compradores é maior quando (PORTER, 1996, II):
o grau de concentração dos clientes supera o da firma vendedora; os produtos oferecidos pela firma têm pouca ou nenhuma diferenciação; os clientes têm baixo lucro agregado, o que os torna mais sensíveis a preço; existe ameaça de integração a montante na cadeia;
o custo de substituição de fornecedores é relativamente baixo.
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As firmas de um dado setor econômico sofrem a concorrência hostil de outras que produzam bens que sejam, aos olhos dos clientes, substitutos. Este fato traz como conseqüência que ambas firmas competidoras tenham seus preços limitados de acordo com o quão substituíveis, em termos do atendimento de uma função. O nível da ameaça é alto quando:
a evolução tecnológica resulta em queda de custo e de preço dos produtos substitutos;
os setores que produzem os bens substitutos operam com elevada margem de lucro, o que possibilita reduções e guerra de preços.
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A intensidade da rivalidade entre os concorrentes é fundamentalmente fruto da escassez de clientes. As firmas desde sempre buscam incansavelmente a melhor posição relativa no mercado, lançando mão de táticas tais como competição de preços, lançamentos de produtos inovadores e adequados ao uso e investindo em
publicidade e construção da marca. O grau de intensidade da rivalidade está relacionado à presença de uma variedade de fatores como nos explica PORTER (1996, II):
concorrentes são numerosos ou aproximadamente iguais em porte e poder relativo;
o crescimento do setor é lento, precipitando lutas por participação de mercado que envolvam membros com idéias de expansão;
os custos fixos são altos ou o produto é perecível, criando uma forte pressão para reduzir preços;
as barreiras de saída são elevadas;
os rivais são divergentes quanto às estratégias, origens e "personalidades". Eles têm diferentes idéias acerca de como competir e continuamente se chocam com os demais no processo
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Uma vez analisadas as forças que afetam a competição em um setor e suas causas básicas, pode-se identificar o vigor e as fraquezas da empresa em relação ao setor no qual está inserida. A perspectiva estratégica pode posicionar a empresa diante das causas subjacentes de cada força. Ela pode assumir uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar um plano de ação que poderá, segundo PORTER (1996, II):
(i) posicionar a empresa de tal modo que suas capacitações forneçam a melhor defesa contra a força competitiva; e/ou
(ii) influenciar no equilíbrio de forças por meio de ações estratégicas,
melhorando, portanto, a posição da empresa; e/ou
(iii) antecipar mudanças nos fatores básicos das forças e respondendo a
elas com a esperança de explorar a mudança escolhendo uma estratégia apropriada para o novo equilíbrio competitivo antes que os oponentes a reconheçam.
Vejamos brevemente o desdobramento destes conceitos.
a) Posicionamento da Empresa
Esta abordagem considera a estrutura do setor como é e como nela se encaixam as forças e as fraquezas da empresa. A estratégia pode ser encarada como a construção de defesas contra forças competitivas ou a descoberta de posições no setor onde as forças sejam mais intensas. O conhecimento das capacitações da empresa e das causas das forças competitivas apontará para áreas onde a empresa deve confrontar a competição e onde deve evitá-la. Se a empresa é um produtor de baixo custo, ela pode escolher confrontar-se com compradores poderosos enquanto cuida de vender para eles somente produtos não vulneráveis à competição por substitutos.
b) Influência sobre o equilíbrio
Ao lidar com as forças que impulsionam a competição entre setores industriais, uma empresa pode desenhar uma estratégia que parta para a ofensiva. Esta atitude pretende conseguir mais do que meramente lidar com essas forças; ela tem a intenção de modificar suas causas.
As inovações em marketing podem realçar a identificação da marca ou diferenciar o produto. Os investimentos de capital em instalações ou a integração vertical afetam as barreiras à entrada. O equilíbrio de forças é, em parte, resultado de fatores externos e está em alguma medida sob o controle da empresa.
c) Explorando a mudança no setor
A evolução nos setores industriais é estrategicamente importante porque a evolução naturalmente traz consigo mudanças nas bases da competição. No padrão clássico do ciclo de vida do produto, por exemplo, as taxas de crescimento mudam, considerando-se que a diferenciação de produto declina à medida que o negócio se torna maduro. Estas tendências em si não são tão importantes; o que é crucial é se elas afetam a fonte de concorrência. Obviamente, as tendências portadoras da mais alta prioridade do ponto de vista estratégico são aquelas que afetam as mais importantes fontes de competição no setor e aquelas que alçam novas causas para a linha de frente.