UNIVERSIDADE BRASILEIRA
4 IDENTIFICAÇÃO DE QUESTÕES ESTRATÉGICAS E FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
D entre os pontos negativos e as ameaças à instituição, identificados n a análise do am biente e n a avaliação de indicadores, alguns assum em u m caráter estratégico, ou seja, podem produzir um im pacto negativo nos valores, objetivos e missão da instituição. Outros, ao contrário, podem gerar prejuízos à instituição m as não com prom eter o alcance de seus objetivos e de sua missão, caso sejam colocados para u m segundo plano.
A instituição não poderá simplesmente preparar-se para enfrentar as ameaças e pontos negativos, mas deverá tam bém orientar-se para m elhor aproveitar o que já possui de bom e as oportunidadès oferecidas no ambiente externo. Para isso, será necessário a definição de metas e estratégias, compatíveis com a cultura da organização e de acordo com o resultado das análises ambientais e da avaliação dos indicadores institucionais.
Considerando a escassez dos recursos para solucionar todos os problem as apontados, a instituição terá de estabelecer um a ordem de prioridades, ou seja, identificar aquelas questões que são estratégicas, as quais têm m aior im pacto sobre as atividades acadêmicas e que a instituição dispõem de recursos para enfrentá-las.
Partindo das questões estratégicas, identificadas a partir da análise do ambiente e dos indicadores, segue-se para elaboração de um plano estratégico. Este consiste num conjunto de metas e estratégias, ordenadas e hierarquizadas para guiar a atividade dos administradores no desenvolvimento das suas atividades.
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As m etas deverão explicitar aspectos relativos à magnitude, tem po e responsabilidade; e conduzirem para um a operacionalização dos objetivos, sendo fiéis a missão institucional e a cultura da organização.
D evido à gestão das IES brasileiras serem renovadas em períodos de quatro anos, recom enda-se que as m etas estabelecidas no planejam ento não ultrapassem esse período e desdobrem -se em períodos semestrais.
As estratégias deverão ser o resultado da com binação dos pontos fortes da instituição com as oportunidades oferecidas no ambiente, respeitando as prioridades e considerando sempre a cultura da instituição, j á discutida no início do processo. As estratégias correspondem aos passos a serem seguidos p ara o alcance das m etas e objetivos estabelecidos.
P ara facilitar a im plementação das estratégias, estas podem ser elaboradas para as diversas unidades institucionais com autonom ia aos responsáveis ná execução. Sendo assim, deverão ser estabelecidas estratégias globais que afetem todas as áreas e estratégias específicas aos níveis departamentais, centros e faculdades.
Tanto reitoria quanto departamentos e faculdades deverão abrir para a participação, na elaboração dessas estratégias, aos diversos segmentos através dè form as que não inviabilizem a objetividade dos trabalhos e não censurem suas contribuições e recomendações.
A elaboração e execução do planejam ento e avaliação institucional distribui-se nos diversos níveis, produzindo resultados específicos para cada unidade e resultados globais convergentes com a missão e os valores institucionais.
Considerando os diversos modelos (burocrático, político, colegiado e anárquico), que perpassam a estrutura da universidade, a viabilização destas etapas deve calcar-se tam bém na participação ampliada da comunidade, sob a coordenação da equipe de planejam ento e avaliação institucional, a qual dispõem de m aior domínio sobre os aspectos teórico- metodológicos, fazendo désta participação um a contribuição objetiva e dinâmica.
A participação nesta etapa é u m elemento fundam ental, necessário para que as m etas tenham legitimidade e as estratégias p ara alcançá-las ganhem a cooperação da com unidade acadêmica. Ela viabiliza a clareza daquilo que a organização quer alcançar, gerando m aior articulação entre as partes e reforçando a visão holística da administração universitária.
5 -E N C A M IN H A M E N T O D O S R E S U L T A D O S
A análise do am biente e a avaliação dos indicadores produzem inform ações distintas quanto a profundidade e quanto áo im pacto nas atividades acadêmicas. A prim eira é realizada num espaço m ais curto de tempo, enquanto a segunda estende-se por um período maior, acom panhando as etapas posteriores. N o entanto, a avaliação antes de estar concluída j á possibilita u m conjunto de inform ações que, juntam ente com o resultado da análise ambiental, perm item apoiar os tom adores de decisão p ara decidirem com m aior racionalidade e m enor improvisação.
A legitimidade e o engajamento dos participantes aum entarão à m edida que os resultados de avaliações e análises prévias sejam aproveitadas, produzindo melhorias imediatas nas atividades. O aperfeiçoamento das atividades deverá ser constante à m edida que estes processos sistemáticos possibilitem entusiasmo aos participantes do sistema para m elhorar a qualidade da instituição.
6 - A V A L IA Ç Ã O D O S R E S U L T A D O S E IN D IC A D O R E S
O elemento final para construção do modelo define-se com o avaliação dos resultados, consistindo este n a verificação do desempenho dos indicadores resultantes da avaliação, e n a
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com paração destes resultados com os objetivos organizacionais definidos e redefinidos ao longo do processo.
Através desta etapa, define-se tam bém o grau de sucesso do planejam ento, produzindo um feedback aos responsáveis pela sua elaboração e im plem entação para reform ulação das m etas e estratégias e do próprio planejamento.
A realidade é dinâmica, exigindo que o planejam ento e a avaliação sejam constantem ente m onitoradas para que seus objetivos não se distanciem da missão da instituição, dos seus valores e de seus objetivos. Esta avaliação objetiva tam bém verificar até que ponto o planejam ento produziu um im pacto significativo n a atividade fim da instituição, considerando os esforços dispendidos para sua realização.
Considerando que tal im pacto foi significativo, deverá ser levantado tam bém as falhas n a condução do processo, as principais dificuldades encontradas, as alterações necessárias no instrum ental (m odelo) e os cuidados a serem tom ados n a reaplicação dos elementos do modelo.
7-ASPECTOS COMPLEMENTARES AOS ELEMENTOS DO MODELO
7.1-PARTICIPAÇÃO DE AVALIADORES EXTERNOS
U m a Instituição de Ensino apresenta aspectos gerais e específicos de funcionamento, comuns a um a variedade de IES, e outros aspectos, tam bém gerais e específicos, inerentes a sua história, seu cotidiano e decorrentes de suas características próprias, as quais representam a sua identidade e seu papel n a com unidade em que estão inseridas.
Os aspectos gerais são aqueles decorrentes das suas características institucionais e que perpassam todas as áreas da instituição, podendo estar relacionados com as funções de pesquisa, ensino, extensão 1 e administração. Os aspectos específicos dizem respeito as
características próprias de cada cam po de conhecim ento ou tam bém de atividades específicas de gestão da instituição com o planejam ento, avaliação, orçam entação e seleção de pessoal.
Considerando a diversidade de aspectos gerais e específicos, inerentes ou não à cada instituição de ensino, percebe-se um am plo espaço de troca de experiências nos processos de avaliação e planejam ento universitário através do envolvimento de avaliadores externos, os quais poderão, através dos seus conhecim ento e experiências, fornecerem análises e recom endações de difícil percepção pelos indivíduos envolvidos internam ente e diretamente no processo. O avaliador extem o contribuirá com o suprim ento de infom iações e experiências não acessíveis aos m em bros da organização, um a v ez que estes concentram-se, fundam entalm ente, nas atividades internas e, pelo forte envolvimento no processo de avaliação, apresentam, naturalmente, certa dificuldade de abstrair-se para fazer um a reflexão independente do clima organizacional e das discussões.
O desconhecimento p o r parte do avaliador extem o das especificidades da instituição é em parte suprido através da interação com os m em bros internos (os quais participam ativamente n a avaliação e no planejamento), produzindo u m processo recíproco de aprendizagem. D esta form a também, o avaliador extem o recebe a aceitação do grupo, sem necessariamente abandonar a sua postura crítica com relação aos problem as da instituição.
N este tràbalho são considerados dois tipos de avaliadores externos, os quais n ão são excludentes nas características que os diferenciam, podendo u m m esm o avaliador assumir as duas posturas. Ò primeiro tipo, caracteriza-se p or centrar suas contribuições n a avaliação de aspectos globais ou gerais da instituição, referentes aos problem as mais amplos de ensino,
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pesquisa, extensão e administração. O segundo tipo, caracteriza-se por sua contribuição à aspectos específicos aos diversos cam pos de conhecimento, onde cada avaliador exerce domínio maior. Neste segundo caso, o avaliador poderá centrar sua contribuição em term os de questões teóricas de ensino, pesquisa e extensão, gerando um salto qualitativo mais imediato e direto nos departamentos de ensino; ou, trocando experiências sobre questões de funcionamento dessas atividades nessas unidades menores. Deve-se ter claro no entanto, que
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em am bos os casos, a participação dos avaliadores externos deve dar-se através de um processo de interação com os diversos segm entos da instituição, para que todos desfrutem dos benefícios trazidos.
A escolha de avaliadores externos poderá dar-se através da participação de todos os segmentos, sendo necessário, no entanto, que estes avaliadores tenham legitimidade no m eio acadêmico em term os de contribuições para o desenvolvimento da educação.
A com preensão da com plexidade dos fenôm enos que circundam o cotidiano das IES, exige um apuram ento crítico dos avaliadores e, em determinados casos, um distanciamento desses problem as aliado à experiências em outras instituições. Isto é viável, fundam entalm ente, através da participação de avaliadores externos
7 2 -P A R T IC IP A Ç Ã O D O E S T A D O
O Estado é gestor m aior da educação e tem o com prom isso de oferecer educação pública aos cidadãos, os quais pagam im postos e com isso exigem um retom o em term os de benefícios sociais. Cabe ao Estado criar as condições necessárias para o funcionam ento adequado das instituições de ensino em todos os níveis.
Partindo das considerações feitas acima, conclui-se que é função do Estado apoiar as atividades de avaliação e planejam ento n a universidade, respeitando a autonomia dessas instituições.
O apoio poderá ser objetivado através do financiam ento de projetos de avaliação institucional e projetos de melhoria da qualidade das atividades acadêmicas, tom ando com o base o planejam ento fundam entado em análises sistemáticas e com metas realistas, apresentado pela organização.
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7.3-E L A B O R A Ç Ã O D E P A R Â M E T R O S P A R A D E F IN IÇ Ã O D E M E T A S A elaboração das metas poderá tom ar com o parâm etro instituições de qualidade reconhecida, sem no entanto colocar estes parâm etros como determinantes. O parâm etro
m aior poderá ser a própria instituição, sua trajetória, incluindo suas dificuldades e suas realizações ao longo de sua existência.
C olocar instituições de prestígio com o parâm etro, apresenta a vantagem de definição de m etas m ais ousadas, que entusiasm am o trabalho da com unidade no seu alcance; tom ar a própria instituição com o parâm etro, orienta a definição de form a mais realista das metas, não produzindo expectativas falsas, as quais, nu m período posterior possam frustrar os envolvidos nos processos e com prom eter a legitimidade do processo.
C onsiderando as vantagens das duas alternativas, as quais não são necessariam ente excludentes, o recom endável é utilizar tanto a instituição com o parâm etro quanto outras instituições. D esta form a ficariam resguardados os esforços e realizações daqueles que contribuíram ao longo da história da instituição e não se deixaria de ousar e aproveitar as experiências oferecidas no ambiente mais am plo que envolve a instituição avaliada.
7.4- A P E S Q U IS A IN S T IT U C IO N A L C O M O A T IV ID A D E D E A P O IO
A inform ação é um dos elementos centrais n a dem ocratização interna e externa da universidade. Seu sigilo dá sustentação as form as burocráticas tradicionais de gestão das IES, que se caracterizam pela concentração de conhecimentos (de gestão) e inform ações em instâncias limitadas, concentrando o poder em um a parcela restrita de indivíduos centrados no topo da instituição.
O s elementos propostos para construção de u m modelo integrado de planejam ento e avaliação institucional para as universidades brasileiras apresenta entre seus princípios a democracia e a autonomia, tom ando questão fundam ental o acesso à inform ação para todos os segmentos da com unidade acadêmica e a sociedade em geral. Além da inform ação constituir-se num elemento para garantir a natureza dem ocrática dos processos e a autonomia institucional, ela possibilita, quando sistematizada e organizada, melhores condições para os tom adores de decisão decidirem com rapidez e com m aior racionalidade.
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O bjetivando sistematizar e produzir inform ações seguras, no m om ento oportuno, propõem -se neste trabalho com o órgão de apoio ao planejam ento e a avaliação institucional, bem com o para desenvolvimento de outras atividades institucionais, a criação de um a unidade de Pesquisa Institucional.
Saupe (1990) define a Pesquisa Institucional com o consistindo n a investigação e análise das funções específicas atribuídas a um a instituição, com parando-as com as funções em execução, bem com o sua vinculação com os objetivos mais am plos da sociedade. P ara a universidade a Pesquisa Institucional representa um a avaliação ánálitica de suas funções e da vinculação que essas têm com o encargo que lhe é dado pela sociedade, que permite defini-la com o instituição, distinguindo-a das outras dentro do sistema social. Através da Pesquisa Institucional pode-se garantir um a base científica ao planejam ento acadêmico e a avaliação, produzindo estudos críticos sobre resultados, problem as, confrontos e dificuldades, tentando buscar os meios para supri-los.
D uas perspectivas são apontadas p or Saupe (1990) quanto a natureza das inform ações produzidas pela Pesquisa Institucional: a perspectiva interna ou para dentro è a perspectiva extem a ou para fora. A perspectiva interna aponta questões relativas a produtividade e adequação e a perspectiva extem a aponta questões relativas ao m ercado de trabalho, utilidade social e desenvolvimento.
Este autor tam bém destaca que a função ideal de um a unidade de Pesquisa Institucional é indagar, contestar as propostas h á muito consagradas, inquirir sobre o valor das tradições que aparentemente ditam as práticas e, de um a m aneira geral, servir de consciência interna de um a instituição.
Stecklein (1971) destaca a Pesquisa Institucional como im portante para proporcionar
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continuidade e auto análise institucional, devendo apresentar com o pré-requisito a independência com relação à administração central, servindo a todos os interessados em informações relativas ao funcionam ento da instituição e ao seu ambiente externo. P ara Stecklein (1971) a Pesquisa Institucional pode apresentar as seguintes áreas de atuação:
estudos sobre alunos, enfoque sobre docência, estudos de currículos e avaliações indiretas^, de currículos. U m a unidade de Pesquisa Institucional pode ser útil ainda, para avaliar o uso de novos instrum entos, com vistas ao aprim oram ento dos produtos do ensino e á expansão dos recursos educacionais.
A o se propor os elementos para construção de um m odelo integrado de planejam ento e avaliação institucional, definiu-se a Pesquisa Institucional com o um órgão de apoio para realização das atividades de planejam ento e avaliação, bem com o para outras atividades relativas ao funcionam ento da instituição.
A unidade de Pesquisa Institucional deverá apresentar as seguintes características: - Produzir inform ações que sirvam tanto a administração central, quanto ao segmento de docentes, discentes e funcionários, bem com o aos organismos governamentais e não governam entais e a sociedade em geral, quando estes sujeitos solicitarem; '
- As inform ações produzidas deverão ser relativas ao funcionam ento interno da instituição, seu desem penho n a sociedade e ao ambiente nó qual a instituição está inserida. As inform ações levantadas poderão referir-se a aspectos de natureza acadêmica, social, política e econômica;
- A unidade de Pesquisa Institucional dever assumir o papel de órgão de staff, trabalhando para gerir inform ações que permitam um a m aior com preensão da complexidade dos fenôm enos organizacionais, tanto de natureza administrativa quanto acadêmica;
- Para finalizar, as inform ações produzidas dever ser sujeitas a análise crítica por parte da com unidade acadêmica, para que obtenham m aior legitimidade e utilização adequada.
7.5-PUBLICAÇÃO DOS RESULTADOS PARCIAIS E TOTAIS
A publicação dos resultados deverá exercer dois papéis; um de natureza funcional e outro de natureza política. O primeiro coloca a publicação dos resultados com o um instrum ento para facilitar a com preensão da globalidade do processo de planejam ento e avaliação, facilitando a interação e o envolvimento dos diversos segmentos da comunidade
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acadêmica. V isa tam bém fornecer subsídios às instituições interessadas em trabalhar tais processos, contribuindo com o desenvolvimento da educação no nível do sistema com o um todo.
E m term os políticos, a publicação dos resultados parciais e totais contribui com a transparência do processo (caráter público), produzindo m aior legitimidade e, conseqüentem ente, levando à um envolvimento crescente dos participantes nas atividades. C onsiderando a extensão desta publicação dos resultados para a "com unidade externa1' à universidade, pode visualizar-se tam bém um a contribuição para o fortalecim ento da im agem da instituição e da sua própria relação com essa comunidade. Considerando que a publicação do resultados reforça as possibilidades de interação com a comunidade, aum entando o caráter público da universidade, alcança-se tam bém um m aior com prom isso social desta instituição para com sua comunidade.
A figura 2, apresentada a seguir, perm ite um a visualização global dos elementos do modelo, ordenados de form a seqüencial. D eve ficar claro, no entanto, que estes elementos podem apresentar sobreposições, com com binações variadas n o decorrer do processo de planejam ento e avaliação institucional.
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v m - CONCLUSÃO
As universidades, ao longo da história, foram passando p o r significativas transform ações nas suas estruturas. N estas transform ações, estas instituições burocratizaram - se nu m ritm o freqüente, buscando com isso, atender com eficiência u m núm ero cada vez m aior de estudantes e gerir um a estrutura crescentem ente complexa. N o entanto, Leitão (1990) afirm a que as alterações n a estrutura da universidade, produzidas ao longo da sua história, não conseguiram dar conta dos problem as colocados à ela, em função das transform ações n a sociedade. A universidade brasileira, hoje, apresenta um a crise na gestão institucional e encontra-se em sérias dificuldades para dar um correto tratam ento às questões ambientais de natureza estratégica, as quais vêm colocando em cheque o desem penho e a qualidade dos seus produtos.
P ara responder as ameaças ambientais e m elhor aproveitar as oportunidades neste m esm o ambiente, as universidades precisam de instrum entos sistemáticos dé gestão que possam, não só apresentar alternativas para o m elhoram ento das questões de rotina mas, fundamentalmente, permitam um tratamento sistemático das questões estratégicas de m aior im pacto sobre a organização.
O planejam ento e a avaliação institucional são instrum entos de gestão que j á vem apresentando resultados positivos em universidades norte americanas e européias, constitui-se em alternativas inovadoras para a gestão das IES no Brasil.
N este trabalho são apresentados um conjunto de elementos estruturados para elaboração de um modelo integrado de planejamento e avaliação institucional. Considerando a natureza instrumental dos elementos do modelo, foi definido com o referencial teórico para acom panham ento desses elementos o paradigma multídimensional de administração da educação, buscando desta forma, um a diferenciação dos modelos tradicionais de
características essencialmente instrum entais. A lém deste referencial, definiu-se um conjunto de critérios para nortear o desenvolvimento dos processos de planejam ento e avaliação, apresentados n a seguinte ordem : democracia, flexibilidade, caráter público, autonom ia e com prom isso social.
- O referencial teórico p ara os elementos do m odelo objetivou dar um a especificidade ao planejam ento e a avaliação institucional n o ensino superior, u m a vez que n o seu desenvolvimento enfatiza-se a predom inância de aspectos substantivos d a educação. O s pilares o u critérios são apresentados com o orientadores do processo, viabilizando a interação dos elem entos com o referencial teórico, n a seqüência de etapas do processo.
O prim eiro elemento apresentado consiste n a definição d a missão e dos objetivos, os quais se interligam nas análises do am biente e da cultura, p ara posterior redefinição à luz das novas percepções dos participantes sobre o papel d a organização e suas expectativas em term os de desempenho.
A partir da análise do ambiente e da cultura parte-se para identificação das questões estratégicas e redefinição d a missão e dos objetivos, resultando destes dois elementos um plano estratégico, com m etas e estratégias a serem seguidas. D esta form a, m etas e estratégias são um a conseqüência das considerações sobre análise do am biente interno e exteno da organização e da sua cultura, elaboradas sistematicamente, conjuntam ente com um a
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observação da missão e dos objetivos j á redefinidos à luz das novas percepções dos m em bros da organização.
U m a vez elaborado o plano estratégico, com seus objetivos e metas, parte-se para