A identificação dos stakeholders é um material instável no decorrer do planejamento da empresa, pois durante este período a participação dos stakeholders no processo de desenvolvimento da organização evolui e no decorrer do tempo pode-se alterar sua classificação conforme a situação e grau de envolvimento com os projetos da empresa. A identificação dos stakeholders corre o risco de distorção no decorrer no processo, visto que é uma avaliação fortemente qualitativa e subjetiva na área administrativa, pois os gestores podem sem perceber tomar decisões a partir de um ponto de vista informal dos envolvidos o que pode levar a uma identificação distorcida (ALMEIDA; SOUSA, 2002).
Esta dificuldade de identificação ocorre, pois qualquer um pode ser ou vir a ser afetado pelas operações da empresa e ser considerado um stakeholder. Entretanto, com o intuito se eliminar equívocos de identificação dos envolvidos e possuir capacidade de assimilar os stakeholders realmente importantes para a gestão da organização e que devem ter a atenção redobrada dos gestores, serão abordados critérios de identificação atribuídos a alguns autores (BLAIR et. al., 1991; AGLE; MITCHELL; WOOD, 1997; MARINO, 2004).
Existem três tópicos de partida à identificação de stakeholders, são considerações que devem ser lembradas pelos gestores antes de iniciarem a identificação. Primeiro, visto que os recursos de operação ficam a cargo da administração e são limitados e insuficientes, os gestores que precisam atingir metas dedicam maior atenção aos stakeholders que exercem maior influência na organização. Isso significa que os que mais atraem recursos acabam por ser diferenciados por necessidade da empresa. Segundo, o julgamento individual dos gestores é de elevada consideração na avaliação do stakeholders visto que a
avaliação é qualitativa e é inevitável que a experiência e as impressões dos gestores tenham seu espaço na identificação dos agentes prioritários a organização. E terceiro e de total relevância, o stakeholder pode ser identificado de acordo com três atributos, são estes, poder, legitimidade e urgência. Estes atributos servem de alicerce para avaliar o grau de influência e de importância que um stakeholder exerce sobre a empresa (AGLE; MITCHELL; WOOD, 1997).
Outra importante contribuição na identificação de stakeholders é a avaliação pela influência e pelo potencial em ameaçar ou cooperar com a organização. Se a empresa focar no potencial de ameaça ou cooperação conforme disposto na Figura 4 a seguir, poderá vir a evitar planos que divergem com o objetivo dos stakeholders, o que pode gerar uma relação negativa, então o propósito é envolvê-los e saber utilizar de seu potencial a favor do bem comum (BLAIR et. al., 1991). Esta tipologia está disposta na Figura 5 e detalhada na relação subseqüente.
Figura 4 - Tipos de stakeholders.
Conforme a Figura 4 existe quatro tipos de stakeholders. De acordo com o potencial encontrado em cada um a empresa poderá adequar uma estratégia especifica. O stakeholder tipo 1 (um) é o grupo ou individuo disposto a apoiar as metas e ações da organização. Para os executivos este é stakeholder essencial, pois possuem baixo potencial de ameaça e alto potencial de cooperação. Nesta classificação pode ser incluídos fornecedores, prestadores de serviços e organizações comunitárias sem fins lucrativos. A estratégia adequada a este stakeholder é envolvê-los em questões relevantes, através desta atitude, os executivos podem maximamente incentivar potencial cooperativo. Esta estratégia é enfatizada porque as partes interessadas em apoio muitas vezes são ignoradas como stakeholders a serem gerenciados, e, portanto, seu potencial de cooperação também pode ser negligenciado (BLAIR et. al., 1991).
O stakeholder identificado como tipo 2 (dois), não são tão ameaçadores, nem tão cooperadores. Apesar de potencialmente ter uma participação na organização e em decisões eles geralmente não estão preocupados com a maioria das questões. Para as empresas de médio e grande porte este grupo pode abranger consumidores e acionistas. E possível que questões relacionadas ao produto possam levar estes stakeholders a ativar um potencial ameaçador ou cooperativista. A estratégia deve ser de monitoramento, em que o trabalho do executivo neste caso é ao tomar suas decisões estratégicas cuidando para não despertar a oposição destes stakeholders, que até então se mantém neutros (BLAIR et. al., 1991).
O tipo 3 (três), é o stakeholder indispostos a cooperar, possuem alto potencial de ameaça, mas baixo potencial em cooperação. Normalmente são sindicatos, concorrentes e governos. A estratégia é manter na defensiva. Quanto ao tipo 4 (quatro), possuem característica de ambigüidade por seu alto poder de ameaça e de cooperação. A estratégia adequada a esta situação é a de cooperação. (BLAIR et. al., 1991).
Para identificar os stakeholders também é possível a utilização de um roteiro de pesquisa, que inclui considerações que destacam possíveis stakeholders do planejamento inicial. Este roteiro trás questões com o intuito de desvendar quais as perspectivas dos stakeholders e de auxiliar na identificação daqueles que se adéquam a fase do projeto em desenvolvimento pela empresa (MARINO, 2004).
Para melhor compreensão, o roteiro de pesquisa estará organizado no Quadro 4 de acordo com os objetivos de identificação, definição e análise.
Quadro 4 - Roteiro de pesquisa.
Identificação de possíveis stakeholders:
Grupos que se identificam com os objetivos da empresa ou com o público envolvido e desde o inicio do planejamento já demonstram afinidade ou se importam com o contexto;
Investidores ou financiadores que se empenham em apoiar o trabalho através de concursos ou editais;
Opositores ao projeto, sendo estes formais ou não, que possam prejudicar o projeto;
Comunidade, grupo político ou órgãos públicos que devido a questões partidárias podem colaborar ou não com o projeto.
Questões para a definição da perspectiva dos stakeholders: Quem são os stakeholders no projeto?
Qual o vínculo que o stakeholder possui com o projeto?
Quais oportunidades e ameaças os stakeholders representam ao projeto? Qual a responsabilidade ou obrigação a empresa possui com o stakeholder?
Quais os pontos fortes, fracos e as estratégias que poderão ser utilizados pelos stakeholders para atingir seus objetivos?
Quais os recursos disponíveis para que as partes desenvolvam o projeto? Quais fatores favorecem os stakeholders perante o projeto?
Quais estratégias a empresa pode fazer uso para lidar com as oportunidades e ameaças apresentadas pelos stakeholders?
Como a empresa avalia se esta agindo de forma correta com os stakeholders? Questões para análise de stakeholders: Quem realmente são os stakeholders?
Quais os interesses dos stakeholders?
Quais stakeholders possuem interesses que representam ameaça e quais representam oportunidade?
Fonte: Marino (2004).
Aplicando o roteiro do disposto no Quadro 4 ao elaborar um projeto ou uma estratégia organizacional é possível, aos gestores ou organizadores, a criação uma base de dados para fundamentar as ações. Deste modo, em posse dos resultados da pesquisa será possível direcionar de forma mais precisa a alocação de esforços e recursos a serem utilizados, bem como, definir qual a estratégia aplicar para lidar da melhor forma com os interesses da empresa e de cada stakeholder (MARINO, 2004).