Importante destacar que o processo de planejamento da oferta de cursos DPO pela ITPartners, aqui apresentado, e que culminou na proposição de um modelo de negócios não foi linear nem totalmente estruturado. Assim como acontece na maioria das pequenas empresas, boa parte das decisões e mudanças de rumo são aprendizados combinando acertos e erros, tentativas de ajustar o produto às demandas identificadas ao longo da jornada, das possibilidades orçamentárias da empresa e da rede de relações de seu CEO, o proponente deste trabalho. Essa trajetória encontra respaldo na lógica de criação e desenvolvimento de empresas enfatizado no modelo de effectuation (Sarasvathy, 2001).
6.1 A teoria do effectuation e sua conexão com o projeto
Segundo Saravasthy (2001), os modelos clássicos de decisão, consideram um determinado efeito como dado e se concentram na seleção de meios (causas) que possam produzir os efeitos desejados. O modelo de decisão Effectuation, considera um conjunto de meios (causa), como dados e se concentra na seleção (escolha) entre possíveis efeitos que podem ser criados com aquele conjunto de meios.
O modelo effectuation, ou simplesmente effectual, é resumido por Sarasvathy (2001a, 2001b, 2008) em quatro princípios:
1. Perdas aceitáveis, ao invés de retornos esperados: modelos baseados em causalidade baseiam--‐se na maximização do retorno potencial de uma decisão, selecionando estratégias ótimas, ou seja, que otimizem a relação meios/retorno. No processo effectual, o tomador de decisão determina previamente um nível de perda aceitável e experimenta tantas estratégias quanto possíveis, dadas a limitada dotação de recursos disponíveis. O effectuator prefere estratégias que criem mais opções no futuro do que aquelas que maximizam o retorno esperado no presente.
2. Alianças estratégicas, ao invés de análises competitivas: os modelos de causalidade, como o modelo de estratégia de Porter (1989), enfatizam análises competitivas detalhadas em várias dimens.es sobre a competição em determinado mercado. O modelo effectual, por outro lado, enfatiza alianças estratégicas e pré‐ comprometimentos com stakeholders, como uma forma de reduzir e/ou eliminar incertezas e construir barreiras que reduzam a competição num determinado mercado, diminuindo a concorrência.
3. Exploração de contingências, ao invés da utilização de conhecimento pré‐ existente: quando o conhecimento pré‐existente, tal como experiência pessoal ou o domínio de uma nova tecnologia, representa a principal fonte de vantagem competitiva, modelos de causalidade podem ser preferíveis. O modelo effectual, entretanto, pode ser um processo mais apropriado para explorar contingências que surgem inesperadamente ao longo do tempo.
4. Controlar um futuro imprevisível, ao invés de prever um futuro incerto: os processos decisórios baseados na causalidade se baseiam nos aspectos previsíveis de um futuro incerto. A logica para usar os processos baseados na causalidade: na medida em que podemos prever o futuro, podemos controla‐lo. O modelo de effectuation: na medida em que nós podemos controlar o futuro, não necessitamos prevê-lo. A lógica do controle explorada na abordagem Effectuation está presente, à medida que se analisam os recursos básicos disponíveis no início da empresa: “Quem eu sou”, “O que. eu sei” e “Quem eu conheço”.
Assim, os processos decisórios baseados na causalidade se baseiam nos aspectos previsíveis de um futuro incerto. A lógica para usar os processos baseados na causalidade: na medida em que podemos prever o futuro, podemos controla‐lo. Para o modelo effectual: na medida em que podemos controlar o futuro, não necessitamos prevê‐lo (Sarasvathy, 2008).
Portanto, a base conceitual que possibilita a operacionalização do conceito de effectuation: (a) a ideia de perda tolerável, ao invés de retornos esperados, (b) alianças estratégicas e compromissos pré‐acordados, ao invés de análises da concorrência e (c) a exploração de contingências, ao invés de conhecimentos pré-existentes.
Recomenda-se às empresas que anseiam pela inovação estratégica, alto grau de concentração e um mix de oportunidade diversificado em busca do encontro da ideia certa, para entendimento, a recomendação é diversificação e não ideias desconexas em grande quantidade na tentativa quem alguma gere recompensa (Gibson & Skarzynski, 2008).
Os primeiros cursos foram feitos em horário comercial. Não havia previsão para turmas noturnas. A oferta de cursos noturnos surgiu como forma de atender alguns profissionais com dificuldade de agenda. Pontual no primeiro momento, mostrou-se promissor e após alguns meses, o quórum das turmas noturnas mostrou-se maior do que as equivalentes durante o dia. Perda aceitável de acordo com a teoria do effectuation. Passamos a espaçar mais as turmas diurnas. Alguns concorrentes passaram a oferecer seminários e painéis com advogados, para consubstanciar o curso e troca de experiências. A parceria com a LBCA permitiu oferecer também painéis de perguntas e respostas com advogados para os alunos. Avaliações feitas com
essas classes mostrou acerto nessa iniciativa, mais um caso de effectuation durante o desenvolvimento do projeto. Um número maior de participantes presenciais no curso, levou a necessidade de encontrar solução mais robusta para as aulas virtuais além de aquisição de equipamentos profissionais para captação de imagem e som, para melhorar a qualidade do curso para participantes virtuais. A busca por espaços maiores também passou a ser parte da rotina após alguns cursos piloto. Ao invés de se preocupar com metas e objetivos a longo prazo, a ideia foi trabalhar com os recursos que estão disponíveis e, na prática, descobrir o que funciona ou não funciona na integração dessas soluções.
6.2 Implantação inicial do projeto – resultados parciais
A IT Partners iniciou a divulgação da capacitação e certificação DPO, por de ações de e-mail marketing e pelo uso do Google Adwords, oferecendo os treinamentos sequenciais e virtuais ou presenciais. Foram compilados (figura 9) os e-mails recebidos solicitando informações durante o projeto piloto, desde os meses finais de 2018, das pessoas interessadas na oferta do serviço.
Figura 9 – Leads (marketing ativo e reativo) recebidos
Fonte: Elaborado pelo Autor
Uma vez que a demanda foi se consolidando, a empresa aumentou gradativamente a oferta de cursos nos trimestres subsequentes. Nesse período, em paralelo à oferta das primeiras
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