As posturas estratégicas de estabilidade e redução de negócios das empresas ou de algumas de suas unidades de negócios são aplicadas, com maior freqüência, durante as fases de ajustes empresariais determinados por perdas na rentabilidade ou foco de atuação. Após adoções dessas estratégias, geralmente defensivas, de curto e médio prazo, as empresas devem buscar um reposicionamento estratégico, por meio de uma análise dos seus recursos, competências e ambiente externo, para se fortalecerem nos seus focos de mercado.
Caso contrário, a estratégia de crescimento dos concorrentes mais diretos acaba por minar os seus negócios no longo prazo, fazendo com que essas empresas desapareçam do mercado.
Portanto, a escolha das posturas estratégicas depende dos resultados das operações atuais e das previsões para o futuro, associados às dinâmicas do mercado e posicionamento da empresa. Essa decisão é uma atividade permanente e da mais instigantes para os empresários e executivos da alta administração das empresas.
refere-se a um aumento na extensão da cadeia hierárquica de comando. O crescimento horizontal refere-se à segmentação em departamentos ou divisões (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
Segundo esses autores, a escolha entre os diferentes modelos de estruturação é determinada após a análise dos seguintes fatores: perfil empresarial;
estratégia no nível da unidade de negócio; necessidade de coordenação; número de níveis hierárquicos; grau de descentralização e agrupamento de atividades, entre outras. Exemplos de modelos de estruturas são: simples, com base nas funções organizacionais (produção, comercial, financeira, etc); divisional por produtos;
divisional geográfica; estrutura de unidade estratégica de negócio; modular etc.
A escolha da estrutura fica, portanto, dependente dessa análise, que na maioria das vezes é determinada pela experiência dos líderes empresariais em suas vivências pessoais e profissionais, geralmente considerando os modelos das empresas vanguardistas no mercado.
2.3.2. Poder e liderança
Os líderes de negócio, em virtude do seu cargo, possuem o potencial de influenciar o comportamento dos funcionários da organização. Por meio da autoridade formal, os líderes podem controlar os recursos e as recompensas. Além disso, cada um tem um estilo diferente de liderança, que dita o tom para os membros da organização.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), os tipos de estilos de decisão dos líderes podem ser classificados em: a) líderes autocráticos, que tomam praticamente todas as decisões por si mesmos; b) líderes democráticos, que trabalham com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões; e c) líderes liberais, que deixam que o grupo, por si só, faça o que quiser.
Alguns líderes utilizam um estilo transacional, trocando as recompensas pelos esforços de trabalho dos funcionários. Esse estilo pode ser eficaz em empresas que já estão tendo um bom desempenho e não prevêem uma mudança ambiental significativa, porque encoraja os funcionários a continuarem engajando-se no alto desempenho. Geralmente esse estilo é encontrado em líderes autocráticos.
Em empresas que experimentam dificuldades competitivas ou passam por mudanças ambientais, um estilo transformacional de liderança é preferível. Ele é encontrado com maior freqüência em líderes democráticos. Esse líder inspira o
envolvimento em uma missão, proporcionando a seus seguidores uma “visão” de ordem mais alta e os motivando a desdobrar suas habilidades. Considera-se que essa liderança promove significativas mudanças no desempenho da organização.
Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria dos grupos prefere um líder democrático agindo por meio das relações transacionais. Grupos conduzidos por um líder autoritário são extremamente submissos ou extremamente agressivos em sua interação, e os funcionários são os mais propensos a deixar a organização. Grupos autoritários são produtivos, mas apenas quando seus membros são supervisionados de perto. Quando deixados à vontade, esses grupos tendem a parar de trabalhar. No ambiente em que vivemos atualmente, orientado por projetos e movido pelo trabalho em equipes, a liderança autocrática está ficando cada vez mais indesejável.
A presença do líder liberal em empresas que atuam em um mercado competitivo é praticamente inexistente nos dias de hoje. Esse estilo de liderança ainda existe em instituições públicas e algumas poucas empresas que atuam em mercado estável.
Mintzberg e Quinn (2001) comentam que é importante a reflexão sobre os tipos de gestão e estilos das gerências, pois, cada vez mais, as empresas dão importância à gestão democrática e ao aspecto “mais suave” de estilo, em detrimento dos aspectos “mais duros” de estrutura e sistemas.
2.3.3. Aspectos culturais
A cultura organizacional refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamentos que são aceitos e praticados pelos membros de uma organização.
Segundo Morgan (1996), a organização como expressão da cultura significa que a cultura é fortemente compartilhada por seus membros. Essa cultura pode ser cooperativa, orientada para ação, baseada em pesquisa ou tecnologia ou o que quer que seja. O uso da idéia organizacional voltada para a cultura implica que mudanças somente serão realizadas adequadamente se puderem ser acomodadas dentro da cultura.
A cultura de uma organização pode facilitar ou dificultar as ações estratégicas de uma empresa. A implementação estratégica bem-sucedida exige uma cultura estrategicamente adequada, que se ajuste à ação da empresa e a apóie. Além
disso, a cultura deve conter valores que possam ajudar a empresa a se adaptar a mudanças ambientais.
Um líder pode mudar a cultura organizacional por meio de mecanismos como, por exemplo, prestar atenção sistemática a determinadas áreas da empresa; servir deliberadamente como um modelo; e alocar recompensas e status. Os líderes também podem estabelecer um padrão para os membros da empresa pelo modo como reagem às crises organizacionais e pelos processos de que a organização se utiliza para atrair, contratar e promover seus colaboradores.
Na pesquisa de Oliveira (2000, p. 63) sobre a cultura de pequenas e médias empresas, constatou-se também que a falta de documentação dos processos chaves e de controle de documentos é uma característica da nossa cultura. Isso causa problemas às empresas na hora de localizar registros importantes, necessários ao desenvolvimento dos negócios. A ausência de reuniões de coordenação também é fruto do espírito individualista dos empresários, do poder concentrado nos líderes do negócio e da falta do hábito de trabalhar em equipe.
2.3.4. Processos decisórios
Este tópico é muito pertinente à pesquisa, já que os líderes de negócio de pequenas e médias empresas estão sempre tomando decisões nas linhas de frente no ambiente externo e interno. Assim, os processos decisórios, com exceção dos problemas de rotina bem definidos e conhecidos, são complexos. Sempre que exista mais de uma alternativa para uma ação, surge a necessidade de optar. Toda decisão é uma opção entre alternativas. Se não há opção de escolhas, não existe decisão, há apenas um fato. O viver cotidiano é uma sucessão de decisões rotineiras, assim como a mudança e a inovação dependem de decisões transformadoras.
Na conceituação de Simon e March (1970), não existe uma decisão correta, mas uma escolha adequada a determinado momento, pois nada é completo ou perfeito em um ambiente mutável. A capacidade cognitiva do ser humano é limitada, e a busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma solução satisfatória. O processo decisório envolve riscos e, uma vez processado, não tem volta. Os fatores ambientais, estratégicos e os recursos geram incertezas e estresse;
por isso, quando se toma uma decisão, tem-se um certo alívio, diminuindo a ansiedade e angústia.
O desenvolvimento do processo cognitivo permite a introdução de novas variáveis no processo decisório, como percepção, imaginação, raciocínio etc, aumentando a capacidade de análise (racional e intuitiva) e a tomada de decisão.
As pessoas tomam decisões de maneiras diferentes e, obviamente, isso repercute nos resultados ou nas conseqüências que elas provocam. Uma explicação corrente é que o processo de decisão baseia-se na polaridade entre vontade e inteligência, desejo e razão, “coração e cérebro”. Assim, os decisores usam predominantemente a emoção ou a racionalidade como balizadores das suas decisões. Os decisores “emocionais” são mais intuitivos, flexíveis, impulsivos, sensíveis, afetivos e participativos; enquanto os “racionais” são mais lógicos, objetivos, prescritivos, rígidos e factuais.
Existe ainda a versão bastante difundida de que os decisores “emocionais”
utilizam preponderantemente o hemisfério direito do cérebro (raciocínio mais básico e intuitivo, a capacidade de visão global e o senso estético), enquanto os decisores
“racionais” usam o hemisfério esquerdo, onde se concentram os aspectos formais, conceituais, lógicos e lineares. Essas preponderâncias são, entre outros, conseqüências da formação cultural, educação e treinamento. Partindo desse pressuposto, é possível desenvolver as áreas cerebrais menos utilizadas, garantindo assim um processo decisório mais efetivo.
O processo decisório é sempre sistêmico, pois envolve a totalidade do ser, sem desconsiderar as partes e a sua relação com o todo. Quando toma uma decisão, o ser humano age por inteiro, envolvendo nesse processo todos os seus atributos lógicos, biológicos, psicológicos, culturais etc. Mesmo quando decide intuitivamente, a pessoa não deixa de se guiar por umas certas lógicas, que envolvem a dimensão racional. O oposto também é verdadeiro, pois por mais racional que os decisores sejam, todas as decisões envolvem valores, crenças que se relacionam com as suas experiências de vida e emoções.
A teoria contemporânea da firma é uma tentativa de explicação do conflito entre o capital e o trabalho, nascido das percepções antagônicas na tomada de decisões por parte do empresário e do empregado, acrescida de um novo ator – o cliente –, que é imprescindível à existência do empreendimento. Somente o cliente pode avaliar a qualidade do produto, a adequação ao preço, a presteza no atendimento, se permanece fiel ou busca alternativas. A conquista da fidelidade do cliente implica a sua motivação constante e decorre das percepções que ele tem do
produto, da adequação de preço e da imagem da empresa.
Assim, a função gerencial contemporânea ficou mais complexa, pois passou a lidar com os aspectos internos da empresa (administração estratégica; controles financeiros; etc); em alguns casos, com as relações de dependência do grupo controlador; com a interdependência externa (unidades de negócios de um mesmo grupo corporativo competindo no mercado); e de mediação com o cliente.