5 RESULTADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
5.1 Implementação de melhorias no processo produtivo
Por meio de reuniões com pessoas envolvidas no processo, utilizando-se de reuniões no chão de fábrica e anotadas em um flipchart e um diagrama de Ishikawa, também conhecido por espinha de peixe conforme representado abaixo, foi realizado um brainstorming (tempestade de idéias) para anotar todas as sugestões que poderiam melhorar o processo. A Figura 9 apresenta o Diagrama de Causa e Efeito realizado para a melhoria do processo.
Figura 9– Diagrama de causa e efeito ou ‘espinha de peixe’
Material bruto com defeito Peça quebrada na face da câmara de combustão
Gabarito de apoio propicia quebra da torre do cabeçote
Peça quebrada na região das torres Peça quebrada na face dos dutos de escape
Cada sugestão registrada no brainstorming e inserida na espinha de peixe foi pontuada em uma ‘matriz de pontuação’ e foram então listados os possíveis problemas. A Tabela 2 apresenta a Matriz de Pontuação.
Tabela 2 – Matriz de pontuação
Foram definidas as prioridades de atuação por maior pontuação alcançada na matriz de causa e efeito, e a primeira delas foi que a área inicial de trabalho seria a redução das dimensões da prensa em 25 mm para diminuição do número de facas usadas no processo produtivo e contemplar o item correspondente a quebra na face dos dutos, conforme ilustrado na Figura 10.
Figura 10 – Redução das facas de corte de alumínio Redução de massa
4 Gabarito de Apoio propicia quebra da peça 9 9 1 1 167
5 Não há espaço suficiente para recuo do extrator 9 6 1 1 140
6 Peça quebrada na face do balancim 9 9 1 1 167
7 Peça quebrada na camara de combustão 9 9 1 1 167
8 Varões extratores quebram o cabeçote 1 9 3 1 99
9 Gabarito de extração quebra a peça por falta de apoio 9 3 1 9 137
Pontuação para atuação sobre o processo 585 504 99 153 1162
Passo do Processo
O resultado da aplicação foi a redução do número de facas na prensa em função da redução de massa na peça de 7 para 3 facas, conforme ilustrado na Figura 11 e 12, do processo ‘antes’ e ‘depois’, pois a metodologia normatiza que se deve evidenciar a situação antes da melhoria e depois da implementação.
A segunda medida tomada foi aumentar a altura da prensa em 19 mm, facilitando a prensagem por haver um vão livre e um recuo maior do cabeçote, conforme ilustrado na Figura 13.
Figura 13 – Aumento da altura da prensa
A Figura 14 mostra a substituição dos cilindros extratores da matriz por varões fixos na máquina, o que garantiu a correta extração e apoio das peças no gabarito, seguindo os
Figura 11 - Número de facas ANTES usadas
na prensa Figura 12 – Número de facas DEPOIS usadas na prensa
Redução de massa para aumentar altura
passos da metodologia em um plano de ação sistêmico.
Figura 14 – Varões usados na prensa
Foram substituídos os cilindros extratores da prensa por topadores, conforme evidenciado na Figura 14, com a finalidade de garantir extração das peças da prensa no gabarito de maneira uniforme, diminuindo a ocorrência de quebra na região das torres.
Figura 15 – Topadores usados na prensa
Observou-se que nos gabaritos de apoio havia uma falha de projeto que permitia uma folga no momento da prensagem, conforme ilustra a Figura 16.
Troca de sistema hidráulico por fixo
Inseridas bases circulares
Figura 16 – Gabarito Primário
Para solucionar esse problema foi desenvolvido um apoio adicional no canal de alimentação, na torre do segundo mancal e no apoio da face dos balancins, permitindo uma maior área de apoio no momento da prensagem, conforme ilustrado na Figura 17.
Figura 17 – Novo Gabarito com apoio em todas as torres, canal de alimentação e face dos balancins
O design do gabarito de apoio e da placa de fixação das peças na máquina também foi modificado, conforme evidenciado nas Figuras 18 e 19.
Faltavam apoios no gabarito
Inseridos novos apoios
Os Gráfico 5, mostra os dados depois da melhoria, evidenciando a queda de defeitos anual do cabeçote do motor 1.0 l de 1,34 para 0,10 (Grifo do autor).
Figura 19 – Placa de fixação da prensa Figura 18 – Gabaritos de apoio da prensa
Inserida placa de apoio
DEPOIS - Peça Quebrada - Cabeçote 1.0L
1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34 1,34
0,40
Gráfico 5 – Depois da melhoria evidenciando a redução de quebras 1.0 l
O Gráfico 6 evidencia os dados depois da melhoria, mostrando a queda de defeitos anual do cabeçote do motor 1.6 l de 0,99 para 0,10 (Grifo do autor).
DEPOIS - Peça Quebrada - Cabeçote 1.6L
0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85 0,85
0,90
Gráfico 6 – Depois da melhoria evidenciando a redução de quebras 1.6 l
6 CONCLUSÕES
As práticas Seis Sigma obtém seu nome pelo uso de ferramentas de análise estatística para controle das variáveis do processo, a fim de obter capacidade máxima de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrência.
O Projeto Seis Sigma visa, além dos ganhos evidentes pela eliminação de produtos rejeitados e dos custosos retrabalhos, o aumento da produtividade e conseqüentemente o lucro da empresa. É uma estratégia para repensar todos os procedimentos das empresas, reconfigurando-os. Portanto foi indispensável o comprometimento do alto-escalão da empresa em todo o processo, pois os números após a sua implementação causaram um
violento impacto com drástica redução de custos e aumento de produtividade em curto prazo.
Em todos os projetos "Seis Sigma" implementados até hoje entre as várias empresas que adotaram a metodologia, há poucos registros onde se mensurou o ganho ambiental, já que metodologia é melhorar qualidade para se obter redução de custos. As organizações não contabilizam a redução de desperdício mensurado deixando de evidenciar ganhos ocultos e a sustentabilidade ao meio ambiente como comprova este trabalho.
Desta forma conclui-se que:
Este trabalho atingiu seu objetivo inicial de mostrar a aplicação da metodologia Seis Sigma;
Apresentou os passos da aplicação da metodologia em um ambiente fabril com estudo de caso real;
Mostrou os benefícios em ganhos obtidos em qualidade do produto manufaturado bem como a redução dos custos de fabricação e o benefício social contribuindo significamente para a o bem estar social da população que depende da empresa.
Apresentou a eficiência dos conceitos comprovando a viabilidade da aplicação da metodologia;
Provou a capacidade da metodologia em pesquisar, identificar, analisar e corrigir os principais problemas de qualquer processo produtivo;
Evidenciou e quantificou os ganhos em economia de matéria prima para o processo fabril.
Com isto comprova-se que a utilização da metodologia resulta invariavelmente em ganhos por toda a organização que deve ter a percepção em buscar a excelência da ferramenta metodológica Seis Sigma e sua amplitude, não somente priorizando a redução de custos evidenciando os benefícios gerados não somente para a empresa, mas para a sociedade envolvida direta ou indiretamente com o processo produtivo da empresa.
REFERÊNCIAS .
BAÑUELAS, R.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine, v. 14, n.
BRITO, C.; QUELHAS, C. Novas Tendências em Marketing Intelligence.Lisboa-PT:
Cunjuntura Actual editora. ,2013.
CORONADO, R. B.; ANTONY, J. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations. The TQM Magazine, v.14, n.2, p. 92-99, 2002.
DETONI, DANIEL; BALESTRASSI, P.P. Avaliação de treinamento para a metodologia Seis Sigma. In: XI SIMPEP – SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2004, Bauru. Anais... Bauru: UNESP Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br 2004.
Acesso em: 10 Jan. 2014.
ECKES, G. The six sigma revolution: how General Electric and others turned process into profits. New York: John Wiley & Sons, 2001.
FORZA, C. Survey research in operations management: a process-based perspective.
International Journal of Operations & Production Management, v. 22, n. 2, p. 152-194, 2002.
GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 1999.
HALLIDAY, S. So what is exactly six sigma? works management, v. 54, n. 1, p.15, 2001.
HAN, C.; LEE, Y. H. Intelligent integrated plant operation system for six sigma.
Annual Reviews Control, v. 26, p. 27-43, 2002.
HARRY, M. J, the Nature of Six Sigma Quality. Schaumburg. III. Motorola University Press, 1998.
HARRY, M. J.; SCHROEDER, R. Six sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the world’s top corporations. New York: Doubleday, 2000.
HARRY, M. Six sigma: a breakthrough strategy for profitability. Quality Progress, New York, p. 60 - 64, may. 1998.
HENDERSON, K; EVANS, J. Successful implementation of six sigma: benchmarking General Electric Company. Benchmarking and International Journal, v.7, n.4, p.260-281, Jul. 2000.
MARASH, S. A. Six sigma: business results through innovation. ASQ´s 54th Annual Quality Congress Proceeding, p.627-630, set. 2000.
MASUMI, M. A. Adaptação do Seis Sigma no Brasil – barreiras e novas oportunidades X SIMPEP – SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2003, Bauru. Anais... Bauru:
UNESP Disponível em: http://www.simpep.feb.unesp.br 2003. Acesso em: 19 Fev. 2014.
OLIVEIRA, S.L. Tratado de metodologia científica. Projetos de pesquisas, TGI, TCC, Monografias, Dissertações e Teses. 2 Edição. São Paulo: Editora Pioneira Thompson Learning, 2004.
PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. Estratégia Seis Sigma – Como a GE,
a Motorola e outras grandes empresas estão aguçando seu desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 380 p.
PANDE, P. S.; NEUMAN, R. P.; CAVANAGH, R. R. The six sigma way: how GE, Motorola, and other top companies are honing their performance. New York: McGraw-Hill Ed, 2000.
ROTANDARO, R. G; CARVALHO, M. M.; BRAZ, M. A.; BALESTRASSI, P. P. Seis Sigma:
estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2002. 375 p.
SCHROEDER, R.; HARRY, M. Six sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the world’s top corporations. Currency Publishers, 2000.
SENAPATI, S. R. Six Sigma: myths and realities. International Journal of Quality &
Reliability Management, v. 21, n. 6, p. 683-690, 2004.
SHANKAR, R. Process Improvement Using Six Sigma: A DMAIC Guide. EUA: American Society for Quality,2009.
WERKEMA, C. Criando a Cultura Lean Seis Sigma. São Paulo: Editora Elsevier - Campus,2012.
WERKEMA, M. C. C. Criando a Cultura Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Report Seis Sigma. São Paulo: Editora EPSE, 2002.
XAVIER,C. M. S., Metodologia de Gerenciamento de Projetos: Methodware. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009.