Implementação do Lean Thinking

Um dos maiores desafios na implementação das técnicas de manufatura enxuta, conforme Berger (2001), é garantir que alterações reais no comportamento aconteçam em todos os níveis da organização. Mesmo a equipe gerencial melhor intencionada, leal e respeitada, não alcançando a adoção entusiástica das mudanças, verá seu plano se reverter nas velhas e familiares rotinas. O próprio termo manufatura enxuta pode ser problemático, já que alguns trabalhadores vêem o termo enxuto como sinônimo de perda de emprego.

A seguir, tem-se algumas considerações a serem analisadas para que um projeto de manufatura enxuta tenha sucesso segundo Berger (2001).

1. Desenvolver uma visão compartilhada dos objetivos de longo prazo da empresa e deixar claro como o projeto da manufatura enxuta se encaixa e dá suporte a essa visão; 2. Certificar-se de que há apoio da alta administração, tal como o comparecimento em reuniões, alocação de verbas suficientes e que suas ações sejam condizentes com o discurso;

3. Os implementadores da mudança devem entender e ter a disposição para a mudança. Estes podem ser testados por meio de entrevistas formais e pesquisas, e/ou por meio de canais informais, como reuniões com os supervisores;

4. Dar tempo suficiente para a implementação das mudanças;

5. Estabelecer metas mensuráveis de desempenho para definir com o que uma implementação enxuta de sucesso deverá se parecer;

6. Educação e treinamento devem ser fornecidos a cada categoria envolvida, com respeito à natureza e benefícios esperados das mudanças;

7. Antecipar-se às resistências à mudança, especialmente se houver na empresa uma história de alterações cujo processo de implementação não tenha tido sucesso. Certificar-se de que o sacrifício da implementação da manufatura enxuta seja visto como uma melhoria em relação à situação atual.

Além dessas considerações acima, Berger (2002) assinala que qualquer comitê de administração que esteja analisando a implementação de um programa de manufatura enxuta não deve subestimar a dificuldade em conseguir que a idéia entusiasme seus empregados. Somente a comunicação constante pode ajudar a gerenciar as expectativas de todos os envolvidos no programa.

Na seqüência, algumas ferramentas práticas que podem ser incluídas no plano de comunicações, dependendo das necessidades conforme Berger (2002).

1. Reuniões gerais com os setores envolvidos para passar grande quantidade de informações, de forma íntegra e consistente;

2. Reuniões itinerantes, ou seja, uma série de pequenas reuniões, com grupos menores; 3. Vídeo, pois este pode transmitir uma mensagem clara e consistente dos problemas e

alterações no processo;

4. Perguntas e Respostas: Uma lista escrita de "Perguntas e Respostas" compõe um excelente acessório para responder questões pertinentes, de forma apropriada para cada grupo envolvido;

5. Quadros de avisos para que os progressos possam ser comunicados ao longo do projeto utilizando pôsteres, gráficos e calendários colados por toda empresa.

Womack (2002) afirma que, para um gerenciamento de informações relacionadas à produção e cumprimento de prazos, é preciso tomar alguns cuidados, conforme segue:

1. Simplificar cada processo objetivando minimizar a necessidade de gerenciamento de informações;

2. Programar cada fluxo de valor a partir de somente um ponto. Realizar essa simples tarefa torna o gerenciamento de informações mais fácil para toda operação;

3. Usar um controle de produção que, quando o processo do fluxo abaixo utilizar o material, uma ordem automática seja colocada para reabastecer a mesma quantidade do processo seguinte fluxo acima;

4. Enviar a informação em pequenos lotes, uma vez que muitos sistemas de gerenciamento de pedidos e vendas ainda trabalham com lotes semanais ou de dez em dez dias, ao mesmo tempo em que muitas organizações parecem mover-se para funcionar inclusive à noite com o intuito de produzir uma programação diária;

5. Fazer o gerenciamento de informações transparente e intuitivo. Métodos simples de gerenciamento de informações como cartões de Kanban parecem demasiadamente simples, porém são intuitivos, tornando algumas falhas óbvias.

Segundo Huntzinguer (2002), o sistema Lean de manufatura aproveita várias metodologias de melhoria contínua, como comentado anteriormente. A metodologia Kaizen é freqüentemente utilizada para workshops com pessoas envolvidas em um processo de fabricação, objetivando proporcionar melhorias na fabricação ou no processo de determinados produtos. Abaixo estão listadas perguntas e passos a seguir que geralmente são aplicados nos grupos de Kaizen objetivando minimizar desperdícios:

• As respostas para “Por quê?” e “O Quê?” identificam detalhes desnecessários a serem eliminados;

• As respostas para “Onde?”, “Quando?” e “Quem?” criam ligações entre combinar e rearranjar;

• A resposta para “Como?” conduz ao desenvolvimento do “único melhor caminho” através da simplificação;

• Trabalhar as próprias idéias com outros membros do grupo;

• Acreditar que os operadores também têm boas idéias e não somente os Engenheiros ou Técnicos que desenvolvem os processos;

• As melhorias não têm valor algum se não colocadas em prática;

• Colocar sempre o novo método em prática até encontrar um jeito melhor de ser desenvolvido;

• Acreditar que sempre há uma maneira melhor de fazer;

• Nunca se pode estar muito ocupado para fazer uma nova melhoria; • Melhorias devem ser feitas sempre.

Morgan (2002) ainda acrescenta que, para viabilizar o processo Lean de manufatura, é preciso também levar em conta os seguintes itens:

• Visitar a fábrica no início do projeto para incorporar medidas a ele;

• Necessidade de ferramentas que reduzem setup e variabilidade na manufatura; • O Projeto precisa respeitar processos padronizados e arquitetura modular; • Engenharia industrial é uma organização única e centralizada;

• A manufatura é uma prioridade.