Implementação do processo e aprendizagem em RSE

Embora os três empreendimentos analisados tenham tempos diferentes de existência e, portanto, estágios diversos de maturação, percebe-se um processo semelhante na implementação de RSE. O processo de implementação de RSE está fundamentado em três grandes dimensões:

• Propósitos: são definições mais amplas do que as estratégias empresariais, que explicitam Visão, Missão, Valores e Princípios defendidos pela organização. No caso da RSE, esses conceitos devem estar incorporados a essas definições bem como às práticas das lideranças internas e externas presentes no contexto das ações.

• Pessoas: são mais do que “recursos” de que a organização pode dispor para executar tarefas e entregar produtos e serviços. Em processos de RSE, as pessoas internas e externas são convidadas a se engajar e colocar seus conhecimentos e habilidades conectadas a uma grande rede de relacionamentos e saberes econômico- socioambientais, que, interligados, podem responder aos desafios complexos.

• Processos: são multifuncionais, multisetoriais, multiculturais, incorporando em seu escopo conexões com os outros atores (stakeholders) envolvidos no mercado, sociedade e planeta. A rede social em que se instalam os processos de RSE possui canais de comunicação de grande complexidade, tornando a definição, monitoramento e divulgação de indicadores de resultados uma tarefa muito delicada.

Pelo fato de os processos de RSE ainda não estarem totalmente dominados, a etapa de lições aprendidas é uma das mais importantes do processo de implementação, uma vez que ela possibilita a consolidação das aprendizagens e realimentação do processo e fortalecimento e acreditação dos propósitos.

Em Urucu, Guando e Peru, os processos técnicos e de relacionamento com as comunidades previam as mudanças estabelecidas nos propósitos da Petrobras.

O processo de implementação de mudanças apresentado nesta seção é muito semelhante aos propostos por outros autores (KOTTER, 2002; COOPE, 2006; HREBINIAK, 2005).

Para efeito de entendimento o processo de implementação de mudanças com RSE, assemelha-se ao Ciclo de P.D.C.A. (Deming, 1982). Para Deming são 4 grandes etapas: 1) Planejamento (P-Plan) onde se estabelecem as metas e os métodos pretendidos para alcançá- las; 2) Executar (D-Do) o que foi planejado e para isto educar e treinar os envolvidos e coletar dados sobre o que está sendo feito; 3) Verificar (C-Check) se o que foi executado está de acordo com o que foi planejado, identificando disfunções ou gap’s de performance; 4) Ação Corretiva (A-Action) no sentido de eliminar os erros e reiniciar o processo, em outro ciclo com mais eficiência e eficácia.

Nos processos de implementação de RSE, o P.D.C.A., mantém-se como “grande mapa”, mas ganha “contornos e territórios” específicos, por se apoiar em valores, princípios de construção de negócios sustentáveis e, portanto, buscam resultados equilibrados nas dimensões econômica, social e ambiental.

Na etapa de planejamento houve grande mudança na atuação das lideranças, pois demandou a leitura socioeconômica e ambiental do contexto das ações. Em outros momentos da história da Petrobras, possivelmente, a variável econômica era a mais preponderante para a tomada de decisões de qualquer natureza.

Na etapa de execução para atuação responsável foi solicitada pela liderança a compra de uma sonda de perfuração que gerasse menos ruído e tivesse menos impacto físico para se preservar os laços estreitados com a comunidade do entorno de Guando. Apesar de aumentar os custos de perfuração, a decisão foi tomada buscando equilibrar outros interesses.

No Peru, a elaboração do Relatório de Impacto Ambiental da Exploração, em conjunto com a comunidade, culminando com a obtenção da licença para operar com legitimidade, foi um processo longo e cuidadoso. Demandou muitas horas para esclarecimentos com transparência a inúmeras ONGs, grupos formais e informais, órgãos do governo, etc. “Fazer junto” tem sido uma importante aprendizagem para todas as lideranças na Petrobras, em todas as etapas de implantação de RSE. O que se conclui é que em processos de RSE não é só fazer, mas “fazer junto” com os demais stakeholders para ganhar confiança e legitimidade.

Na etapa de verificação um importante momento é o de sistematização das aprendizagens, revisão de rotinas e procedimentos, as lições aprendidas que reforçam modos mais adequados de relacionamento, além de identificarem boas práticas e a atuação dos respectivos praticantes, sejam eles internos ou externos à organização.

O registro de lições aprendidas possibilita a gestão de conhecimentos de diversas naturezas, imprescindível para as ações de RSE e permite que novas aprendizagens sejam incorporadas em ciclos seguintes.

Como foi identificado nas entrevistas com as lideranças, muitos conhecimentos novos têm surgido para a solução dos problemas complexos, seja na dimensão social ou ambiental de sua atuação. Esses conhecimentos influenciam diretamente a etapa de ações corretivas e são incorporados à ação de lideranças.

Porém, a conscientização e adoção de conceitos de RSE talvez seja a mais importante de todo o processo. Ela envolve a tomada de consciência individual e coletiva em relação a atitudes que imprimirão todo um curso posterior do processo. Sem pessoas conscientes e engajadas coletivamente (mesmo que seja um pequeno grupo que vá buscando paulatinamente novos adeptos), não ocorrem, genuinamente, processos de RSE.

A ética considerada por Ciulla (1998) o coração da liderança responsável, pressupõe a existência do outro. A atitude ética é uma conseqüência de um novo estado de consciência, que leva cada sujeito a incluir em sua agenda as questões de RSE. Portanto, cuidar da

educação de todos os envolvidos, visando reduzir as lacunas de competências técnicas, humanas e conceituais, contribui para ampliar os níveis de consciência. Essa foi uma forte atuação das lideranças em Urucu, Guando e Peru.

As ações de treinamento com conteúdo técnico visavam integrar e conectar os interesses de todas as partes e, portanto, tiveram um novo viés e conhecimentos desenvolvidos para este fim. Por exemplo, o modelo de exploração de Guando com simulações (Sísmica 3D), utilização de sonda hidráulica G-102 e injeção de água para melhor preservar as reservas foram desafios vencidos com os princípios de RSE. Todos os cuidados na alfabetização dos terceirizados foram determinantes para o trabalho posterior de implantação do Sistema de Gestão Integrada – SGI.

Pode-se concluir, portanto, que o processo de implantação de RSE na Petrobras tem características específicas e etapas que demandam cuidados especiais para se atingir os processos adequados, o engajamento de pessoas com níveis de consciência ampliados, e assim, cumprir os propósitos sustentáveis alegados.