IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS

No cotidiano das unidades de TI pesquisadas, revelado nos depoimentos, existem muitas demandas reprimidas, descritas nos planos, para uma capacidade limitada de

realização. Segundo o dirigente “F”, “as demandas são infinitas e os recursos finitos”. Mesmo em situações onde a governança corporativa e de TI é mais favorável. Por isso, é necessário alinhar as expectativas em relação ao atendimento e, por conseguinte, a realização dos planos. O mesmo dirigente fez uma analogia da unidade de TI com um restaurante para ilustrar a situação vivida por ele:

Determinada pessoa da área [finalística], logo no início, foi lá com o Ministro, me detonando. O Ministro me chamou lá:

– [Fulano], ela tá reclamando que você não tá atendendo a ela aqui. – Dr., a questão é o seguinte...

Era uma área de planejamento que tinha sido criado lá e tal. Eu disse:

– Olhe Dr., o problema não é esse. O problema é que ela, como área de planejamento, tá indo em todas as áreas levantando necessidades. Você conhece minha estrutura. Eu sou um grande cozinheiro com uma pequena cozinha. Eu não tenho fogão pra todo mundo. Eu não tenho cozinheiro pra tudo. Eu não tenho panela e sequer eu tenho, entendeu, ingredientes pra fazer isso. E ela chega lá nas áreas e diz: “o que é que você quer”? Gente, ela me passa uma demanda de lagosta e eu só sei fazer sopa de ervilha!

– Lagosta, você não sabe fazer?

– Não, Dr.. Eu só sei fazer sopa de ervilha. Você vai ter a melhor sopa de ervilha do Brasil. Mas eu só sirvo sopa de ervilha. Meu restaurante não consegue entregar mais do que isso. Infelizmente é essa a minha realidade. Não dá pra pegar um cardápio bonito que ela faz, _{joga pra trás e diz: “Ó, faz aí.” Como é que vou fazer?}

A narrativa acima ilustra a capacidade limitada de atendimento das unidades de TI. A seguir, o entrevistado continua a história, inserindo os clientes do restaurante:

– Então eu quero alguém na minha frente, atendendo os meus clientes e dizendo: “Nós fazemos a melhor sopa de ervilha do mundo. Prova a sopa de ervilha, ela é ótima.” E vende só sopa de ervilha.

Ele ficou rindo:

– Olha, vocês tem que se entender…

E deixou pra lá... Ele sabia da minha realidade.

Essa pessoa saiu. Essa pessoa passou. Não ficou lá. Nós começamos a puxar [as demandas] pra gente. Como tava comigo, eu disse:

– Gente, tá complicado. Eu tenho do outro lado da porta do restaurante, a porta fechada, um monte de gente faminta, desesperada e pior, gente, eles não tem alternativa, não tem pra onde ir. O único restaurante que eles podem ser atendidos é aqui. Resultado: quando um é atendido, eu abro a porta rapidinho e digo: _{“entra, entra, entra!” O cara entra} correndo. Eu fecho a porta de novo. Fica todo mundo lá fora, batendo [na porta], faminto. – Aí, eu atendo bem. O cara senta aqui, é bem-servido, atendido... Sai feliz daqui. Mas eu tenho um monte de famintos lá fora.

São muitas demandas reprimidas (gente faminta) e pouca capacidade de atendimento. Para lidar com esse contexto, ele narra a saída encontrada, a criação de uma unidade de relacionamento, explicando como os membros desta unidade devem atuar:

Vocês vão lá fora, tratem bem eles, expliquem pra eles que já existem sistemas implantados que atendem, se não integralmente pelos menos parcialmente, as necessidades deles. E a gente já tem muita coisa. E os caras não sabem. Ficam aqui, batendo, com fome. Não olham que tem um prato de comida do lado dele ali. “Ah, mas não é caviar”. “Pô, mas não tem caviar! Mas nem eu sei fazer caviar! É isso que eu tenho mesmo. É sopa de ervilha, entendeu? Se você entrar lá, vai ganhar sopa de ervilha. Come isso aí que tá bom! Não fica com fome, sendo luxento.”

Ou então faz o seguinte: dá um salgadinho pra ele. Você entra aqui dentro e diz: "Olha, aquele ali, se a gente fizer assim, assim, assim, assado, esse monte de salgadinho, ele já vai ficar feliz.”

Aí, eu faço, priorizo 30% da minha capacidade de produção, entrego os salgadinhos pra ele. Uns tira-gostos. Ele vai ficar enrolando lá, feliz, e a gente vai continuar atendendo corporativamente os outros lá.

Isso é a função de vocês de relacionamento de unidade, lá. Todas as demandas passam pra vocês. E vocês são os representantes dos negócios, das áreas fins na TI. E o representante da TI na área fim. É a área de relacionamento. Então nenhum gestor de TI vai mais lá na área de negócio.

Porém, há casos em que as mudanças durante a implementação são necessárias e imprescindíveis para se adaptar ao que acontece nos ambientes externo e interno à organização. É o que pensa o dirigente “H”:

Óbvio, que na TI _{– todo mundo que trabalha em TI sabe disso – a gente é muito levado ao} sabor da correnteza, do que acontece de forma extemporânea ao longo do exercício. A dinâmica da organização muda muitas vezes politicamente. Chegam pessoas novas que tem força política e demandam coisas diferentes. Ou uma estratégia de governo já não é seguida da mesma forma que era algum tempo atrás. […] Então a gente tem que estar preparado não só para seguir uma estratégia formal e pensada, colocada pra um exercício seguinte, como também estar disponível para as mudanças de curso que ocorrem aí, essas influencias que ocorrem aí ao longo do tempo.

É natural que as mudanças nos planos aconteçam, ou como, ponderou o dirigente “B”: “o planejamento é um ser vivo”. Outro entrevistado, o dirigente “E2” corroborou esta percepção:

Então surgiram necessidades durante o ano. Nós fizemos alterações no PDTI. Então, assim, coisas que não estavam planejadas tiveram que entrar no plano. E o planejamento, ele é feito... Todo planejamento, até de construção civil ou de qualquer outra coisa qualquer, ele feito imaginando uma situação, mas todo planejamento é passível de alteração, de replanejamento. O planejamento é um processo, não é um produto pronto que não possa sair dele. Então aconteceram casos em que a gente teve que mudar. E mudamos. Mudamos, claro, dentro da legalidade.

Em seu turno, o dirigente “J”, na mesma linha de raciocínio, percebe também o planejamento como uma prática contínua, um ciclo que precisa ser mais curto pra ser efetivo:

O que eu queria dizer também, é que os ciclos de planejamento devem ser menores, o tempo do planejamento. Por exemplo, você faz um planejamento em, sei lá, em dois, três meses. Fecha o planejamento. Você tem que conseguir fechar esse planejamento. Rodar, executar durante um período e voltar no planejamento. Eu tô querendo dizer é que o processo de planejamento na nossa experiência fica aberto o tempo todo. Sempre tá aberto a revisão. Sempre tá aberto a melhoria.

A afirmação de que ter um processo de planejamento flexível e adaptativo é um condicionante favorável para o sucesso do processo PESI (LAUDON; LAUDON, 2004) foi corroborada pelos depoimentos acima.

Toda mudança de curso tem o seu impacto. Passa-se a fazer algo em detrimento de uma outra iniciativa em andamento, pois a quantidade de recursos e de pessoas são limitadas. Alguma iniciativa ficará prejudicada em termos de prazo, custo ou qualidade. Para lidar com o problema é necessário que haja, de forma continuada, monitoramento e controle da execução.

As unidades pesquisadas lidam de formas bastante diversas com a questão do monitoramento e controle dos planos. Estas estão relacionadas à quão desenvolvida está a governança de TI. Assim, nos órgãos em que os Comitês de TI são atuantes, o acompanhamento da realização é feito por eles. Em um caso, além do Comitê, a Secretaria- Executiva do Ministério “A” faz o acompanhamento por meio de indicadores. No outro extremo, em casos de governança de TI deficientes, o monitoramento e o controle são feitos apenas pela unidade de TI, sem a participação da alta direção, como no Ministério “D”.

Um sintoma da falta de monitoramento pela alta direção, segundo o depoente “F”, é quando a TI se protege das demandas intempestivas não incluídas nos planos com a pergunta:

[...] “O que é que eu paro pra fazer isso?” Isso é sinal que a alta direção não conhece o que está em curso, nem as prioridades de cada iniciativa de forma a dar um direcionamento quanto à mudança.

Para tanto lidar com essas possibilidades de mudanças, é necessário que as práticas de formulação de estratégias e planos, descritas nos métodos, permitam que elas sejam feitas e que haja um processo contínuo de monitoramento, controle e revisão.

Os fatores condicionantes da implementação encontrados por Brown e Brown (2011) não foram validados pelos depoimentos descritos acima. Por outro lado, estes indicam que o processo de planejamento e as características da unidade de TI repercutem na implementação, conforme o modelo teórico de Brown e Roode (2004).