4.3. Selecionando os Indicadores de Desempenho para o Modelo
4.3.4. Indicadores da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
4.3.4.1. Participação em Grupos de Kaizen ou Círculos de Qualidade & Metas Alcançadas
A implementação da Produção Enxuta instiga a participação das pessoas em grupos de melhoria contínua, pois prima o envolvimento dos funcionários pela busca de soluções dos problemas de qualidade, condições de trabalho e fluxo de material e informação encontrados na empresa. Desta forma e conforme descrito no capítulo 3, consegue-se simultaneamente desenvolver novas habilidades e capacidades e aumentar a participação dos colaboradores nos objetivos da empresa. Monden (1994, p.75) enfatiza que na Toyota, um dos objetivos básicos dos círculos de qualidade é o de desenvolver o senso de responsabilidade, que é um meio de melhorar as habilidades técnicas do pessoal. Tem-se como reflexo, a criação de um ambiente favorável à implementação da própria Produção Enxuta.
Normalmente as atividades são realizadas por pequenos grupos de voluntários ou pessoas indicadas pela supervisão ou pela própria equipe que analisam por um período determinado um problema específico. Estes grupos devem estar apoiados por pessoas de alto nível hierárquico garantindo, assim, as condições necessárias para o desenvolvimento das atividades de melhoria. As atividades destes grupos geram soluções em quatro áreas: na qualidade do produto, na manutenção dos equipamentos, na redução dos custos e na segurança.
Uma das formas de mensuração das atividades destes grupos pode ser realizada confrontando a quantidade de participantes pelos resultados alcançados no período previamente determinado. Exemplificando, se em uma empresa de 1000 funcionários existir 6 grupos de Kaizen com 6 participantes em cada grupo, ter-se-á uma participação de 3,6% de funcionários. Se estes mesmos grupos alcançarem 90% das metas estabelecidas para as suas ações, obtêm-se o valor do indicador de Participação em Grupos de Kaizen & Metas Alcançadas multiplicando este valor pelo percentual de participação de funcionários, o que resultará em 3,24%.
Considerando um prazo de implementação, segundo Womack (1998, p.305), de cinco anos pode-se definir uma meta de 60% no término do período de implementação, divididos em
Nível de Serviço Concentração em Torno do
Lead Time Médio
Entre 100 e 90% Ótimo Entre 89 e 80% Entre 79 e 70% Menor do que 70% Bom Regular Fraco
12% em cada ano. Este número parece ser audacioso, no entanto reflete adequadamente as necessidades de difundir os conceitos enxutos e criar rapidamente uma base sólida à implementação da Produção Enxuta.
4.3.4.2. Índice de Multifuncionalidade
Na Produção Enxuta, o operador deve estar habilitado a atender às variações no tempo de ciclo, rotina de operações, e, em muitos casos, ao conteúdo do trabalho individual. Isto só é possível se o operador for capacitado para tornar-se um operador experimentado em qualquer tipo de trabalho e em qualquer processo, ou seja, tornar-se um operador multifuncional.
Certamente, capacitar individualmente o operador para tornar-se multifuncional é uma importante etapa para a obtenção da flexibilidade da mão-de-obra, conforme apresentado no capítulo 2. A forma adotada pela Produção Enxuta para a capacitação foi o sistema de rotação do trabalho.
A rotação dos operadores em uma célula ou grupo de trabalho pode ser realizada toda semana, ou em muitos casos todos os dias. Em alguns casos mais avançados, todos os operadores podem girar entre todas as operações. A freqüência de rotação depende do nível de multifuncionalidade da célula de manufatura ou área produtiva.
Monden (1994, p.63) propõe a fórmula descrita abaixo para o cálculo do Índice de Multifuncionalidade(IM):
IM = Somatório da quantidade de operações dominadas por cada operador x 100 Quantidade total de processos (Qtp) x numero de operadores (n)
O autor relata que a Toyota adotou como objetivo para este padrão os valores de 60% no primeiro ano, 80% no segundo e 100% no terceiro. Conforme descrito anteriormente, adotou- se como meta de implementação da Produção Enxuta um prazo de cinco anos e sendo assim, estar-se-á refazendo a distribuição sugerida por Monden para a distribuição apresentada na tabela abaixo: ANO PERCENTUAL 1º 40 % 2º 70% 3º 80% 4º 90% 5º 100%
Figura 4.18 – Evolução do Índice de Multifuncionalidade
O valor acentuado para os dois primeiros anos se deve aos benefícios possíveis quando adota- se o sistema de rotação de trabalho. Entre eles, pode-se destacar a prevenção da fadiga,
redução dos acidentes de trabalhos, melhora do relacionamento entre os operadores, replicação e disseminação do conhecimento, aumento da responsabilidade dos operadores para com os processos e principalmente é cria a base necessária para redução da mão-de-obra ou aumento da capacidade da empresa reduzindo os custos envolvidos.
4.3.4.3. Idéias por Funcionário & Índice de Implementação de Idéias
Segundo Monden (1994, p.73), a relação entre acreditar e ter confiança é a regra mais importante na obtenção da melhoria contínua na produtividade. Para atingir-se este objetivo, as linhas formais de comunicação precisam estar completamente abertas em todos os níveis hierárquicos de uma empresa.
Apesar do objetivo primeiro de um sistema de sugestões seja o de implementar as idéias dos funcionários a respeito das melhorias nas operações da empresa, num processo de implementação da Produção Enxuta, a meta real é um tanto quanto diferente. Neste caso, tem- se basicamente dois objetivos: a lealdade e a manutenção das boas relações entre funcionários e empresa.
Estes dois aspectos são cruciais para a formação de um ambiente favorável às ações de implementação, pois a maioria das melhorias foca em eliminação dos esforços físicos e ações completamente desnecessárias na execução das operações, portanto inúteis. Desta forma, zela- se pela dignidade humana.
Uma das formas de mensuração do sucesso do sistema de sugestões de uma determinada empresa pode ser representada pelo confronto entre a quantidade de idéias propostas por funcionários e o percentual de idéias implementadas. A demonstração, destes dois números, é importante para respaldar a seriedade do sistema bem como garantir a confiabilidade e participação dos colaboradores. Segundo Maskell (1991, p.293),
“A construção do envolvimento e confiabilidade é algo que deve ser construído gradualmente durante o processo de implementação... Se as pessoas estão participando, elas devem poder enxergar que as suas sugestões estão sendo implementadas e consideradas e que são valorizadas pelas pessoas que as colocam em ação.”
4.3.4.4. Horas de Capacitação por Funcionário & Percentual de Compreensão
Normalmente as empresas tradicionais despendem pouco esforço, tempo e dinheiro em educação e capacitação para os seus funcionários. As empresas em fase de implementação da Produção Enxuta, pelo contrário, precisam de programas sérios de capacitações e educação simplesmente porque todos os funcionários devem compreender e se envolver nas mudanças provindas da melhoria contínua dos processos, fluxo de informação e material. Muitos operadores passarão a responder por maiores responsabilidades tais como a qualidade dos
produtos, garantia do fluxo contínuo, programação da produção, redução dos estoques entre outras.
Quando uma empresa decide implementar a Produção Enxuta, inicialmente é preciso capacitar os operadores nas técnicas enxutas através de um programa de educação sistemático e extensivo. Desta forma, espera-se sincronizar, ou seja, fornecer Just-in-Time, o aprendizado com a aplicação prática do conhecimento adquirido. Todos aprendem a mesma abordagem à resolução de problemas e todos experimentam os benefícios diretos do aprendizado contínuo, embora tenham terminado a sua educação formal há anos.
Para obter o valor da quantidade de horas despendidas em capacitação por funcionário, basta somar a quantidade de horas de capacitações realizadas por cada funcionário e dividir o resultado pelo total e funcionários da empresa.
No entanto, um número complementar como o percentual de funcionários que reconhecem e compreendem a nova filosofia é extremamente importante e necessário para checar o grau de conscientização de todos os funcionários. Este número é obtido, realizando-se pesquisas periódicas que avaliam diversos aspectos entre os quais destacam-se a motivação e a determinação dos funcionários para alcançar os objetivos da implementação da Produção Enxuta.
4.3.4.5. Percentual das Metas das Equipes e Individuais Realizadas
Conforme Kaplan e Norton (1997, p.221) enfatizam, a conscientização normalmente não é suficiente por si só para mudar o comportamento. De alguma forma, os objetivos e medidas estratégicas de alto nível precisam ser traduzidas em ações que cada indivíduo possa tomar de modo a contribuir eficazmente nas metas organizacionais. Por exemplo, o objetivo de redução do Lead Time de Fabricação, para a perspectiva dos processos internos, pode ser traduzido num objetivo de redução de setup de uma máquina, ou para redução dos estoques existentes entre um processo e outro. Assim, as iniciativas locais de melhoria se alinham aos fatores globais do processo de implementação.
As relações de causa e efeito entre as diversas perspectivas podem ser utilizadas para orientar a seleção dos objetivos e medidas em todos os níveis. O objetivo é proporcionar aos indivíduos ampla compreensão da estratégia de implementação da Produção Enxuta, explicando onde cada um se encaixa e como podem contribuir para os objetivos de implementação.