Indicadores de desempenho do sistema lean

Indicador de desempenho (ID) é a medida de um fator predeterminado, como objetivo de atingir, em uma empresa e em um determinado tempo por algumas pessoas.

2.1.2.1 Abordagem de Cardoza e Carpinetti

De acordo com Cardoza e Carpinetti (2005), é evidente que, neste século, uma série de paradigmas industriais está sendo revista e alterada por empresas e universidades. Dentre as mudanças mais importantes, destaca-se o processo de transição da produção em massa para a produção enxuta. Os (ID) são as principais diferenças utilizadas pelos gerentes de manufatura, para avaliar os processos operacionais das fábricas.

Cardoza e Carpinetti (2005) propõem os seguintes indicadores de desempenho para o sistema de produção enxuto:

a) percentual de peças comuns para os produtos da empresa; b) giro do estoque;

d) distância que as peças percorrem na fábrica;

e) percentual da manutenção preventiva versus a manutenção total; f) número de sugestões dos empregados por ano;

g) valor do refugo e retrabalho com relação às vendas da empresa;

h) porcentagem de tempo do equipamento parado por mau funcionamento; i) porcentagem de sugestões implantadas;

j) ganhos ou benefícios alcançados com as sugestões implantadas; k) tempo de ressuprimento (lead time) do pedido dos clientes; l) número de fornecedores para os componentes mais importantes; m) porcentagem de empregados trabalhando em equipes;

n) porcentagem e número de tarefas realizadas pelas equipes; o) tamanho do lote de produção;

p) inspeções visuais no controle de qualidade; q) controle estatístico do processo;

r) controle kanban da produção;

s) número de testes de qualidade das peças; t) tempo de preparação (setup) do processo;

u) porcentagem das peças recebidas dos fornecedores pelo sistema JIT; v) número de sugestões de melhoria realizado pelos fornecedores.

2.1.2.2 Abordagem de Dias, Fernandes e Godinho Filho

Para Dias, Fernandes e Godinho Filho (2008), a (ME) está hoje como um padrão para gestores, com o objetivo de analisar e reduzir desperdício. Esta avaliação deve ser baseada em indicadores de desempenho enxutos, conforme três abordagens, que são:

a) A1- Chão de fábrica: - Produção Puxada /JIT; - Produção em fluxo contínuo; - Qualidade Seis Sigma;

- Autonomação; - 5S;

b) A2- Empresa:

- gerenciamento visual; - trabalho em times;

- expansão da produção enxuta (PE) para outras áreas da empresa; c) A3- Cadeia de suprimentos:

- determinar valor para o cliente; - identificar cadeia de valor;

- fazer o valor fluir ao longo da cadeia de valor; - perfeição.

Para cada uma das três abordagens, Dias, Fernandes e Godinho Filho (2008) elaboraram um quadro (Quadro 1, Quadro 2 e Quadro 3) com os indicadores para medir seus respectivos desempenhos.

Quadro 1 – Indicadores para medir o desempenho da Manufatura Enxuta no chão de fábrica Quantidade de tempo necessário para alterações na linha de produção (tempo de

setup)

Tamanho dos lotes de produção

Quantidade de estoque em processo/Tempo de fila Tempo de fluxo médio

Número de vezes e distância percorrida pelas peças no chão de fábrica Necessidade de espaço físico no chão de fábrica

Percentual de manutenção preventiva sobre a manutenção total

Percentual das inspeções realizadas por meio do controle autônomo de defeitos Percentual de peças defeituosas corrigidas pelos trabalhadores na própria linha Número de horas-máquina parada devido a quebras em relação ao total do tempo da máquina

Custo/Tempo de refugo e retrabalhos Custo unitário de produção

Produtividade de mão de obra

Número de pessoas dedicadas a atividades de controle de qualidade Número de pessoas no chão de fábrica

Utilização de meio de transporte de materiais no chão de fábrica Percentual de peças entregue just- in- time entre seções da produção

Fonte: Dias, Fernandes e Godinho Filho (2008, p. 109).

Quadro 2 – Indicadores para medir o desempenho da Manufatura Enxuta na empresa Percentual de peças comuns nos produtos da empresa

Valor do estoque em processo em relação ao valor das vendas Giro anual de estoque

Número de sugestões dos empregados Percentual das sugestões implementadas Economia ou benefícios das sugestões

Valor do refugo/retrabalho em relação às vendas Percentual dos empregados trabalhando em equipes Número e porcentagem de tarefas realizadas pelas equipes

Percentual de empregados que realizam várias tarefas na empresa Frequência média da rotação das tarefas

Percentual dos líderes de equipes que são eleitos por sua própria equipe de trabalho Frequência com que as informações são repassadas aos empregados

Número de reuniões informativas entre os gerentes e os empregados Percentual de procedimentos escritos arquivados na empresa

Percentual de equipamentos de produção integrados por computador

Número de decisões que os empregados podem tomar sem controle do supervisor Fonte: Dias, Fernandes e Godinho Filho (2008, p. 109).

Quadro 3 – Indicadores para medir o desempenho da Manufatura Enxuta na cadeia de suprimentos

Lead time dos pedidos dos clientes

Percentual das peças entregues just-in-time pelos fornecedores

Nível de integração entre as entregas dos fornecedores e o sistema de controle de produção da empresa

Número de peças e componentes projetados em parceira com os fornecedores Número de sugestões realizadas pelos fornecedores

Frequência com que os técnicos dos fornecedores visitam a empresa Frequência com que os fornecedores são visitados por técnicos da empresa Percentual de documentos trocados com os fornecedores por meio de EDI (transferência eletrônica de dados) ou intranet

Duração média dos contratos com os mais importantes fornecedores Número médio de fornecedores para as peças mais importantes Fonte: Dias, Fernandes e Godinho Filho (2008, p. 109).

2.1.2.3 Abordagem de Walter e Tubino

Segundo Walter e Tubino (2013), os esforços são singelos e há pouca dedicação para demonstrar o estado da arte sobre avaliação da implantação da ME (Tabela 1).

Tabela 1 – Frequência das práticas da ME dos métodos de avaliação

Práticas da manufatura enxuta Frequência % em relação à quantidade de

métodos

Sistema Puxado de Produção 36 75,0

Troca Rápida de Ferramentas 33 68,7

Integração de Fornecedores 29 60,4

Defeitos/Controle de Qualidade 28 58,3

Força de Trabalho Multifuncional 28 58,3

Manutenção Produtiva Total 24 50,0

Gestão Visual 21 43,7

Equipes de Resolução de Problemas 19 39,6

5S 19 39,6

Tecnologia de Grupo/Manufatura Celular 18 37,5

Mapeamento do Fluxo de Valor 17 35,4

Sugestões de Melhorias 15 31,2

Padronização das Operações 16 33,3

Nivelamento da Produção 12 25,0

Entregas JIT de Fornecedores 11 22,9

Autonomação/Jidoka 9 18,7

Engenharia Simultânea 8 16,7

Fonte: Walter e Tubino (2013, p. 34).

2.1.2.4 Abordagem de Scherer e Ribeiro

Para Scherer e Ribeiro (2013), toda metodologia deve ser gerida com indicadores para evitar riscos e, na metodologia lean, não é diferente, pois é necessário avaliar o baixo percentual de sucesso desses projetos. Aqui serão apresentadas três contribuições ao tema: (i) identificação dos fatores de risco, em projetos de implantação da metodologia lean; (ii) levantamento da intensidade do relacionamento entre os fatores identificados; e (iii) algoritmo para a estimativa da probabilidade de sucesso da implantação, considerando a condição dos fatores e a intensidade do relacionamento entre eles.