as atividades que o compõem.
2.4 A INFLUÊNCIA DAS REDES DE CONTATOS NO PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO DE INOVAÇÕES
Em relação ao crescimento das vendas nas PEBTs, alguns estudos apontam que a rede de contatos dos empreendedores tem impactado positivamente no processo de comercialização de uma empresa inovadora, por meio da sua exploração e uso (LA ROCCA; SNEHOTA, 2014; MEDLIN; TÖRNROOS, 2015). Esta seção apresentará outras pesquisas que contribuem para a discussão do tema.
O processo de comercialização envolve a interação entre empresas, mercados, pesquisa, desenvolvimento e elementos que influenciam os resultados da comercialização (recursos financeiros, propriedade intelectual, perspectiva global, ambiente regulatório, parceria e colaboração). Portanto, a cooperação com clientes e fornecedores desempenha um papel importante em todas as suas etapas (ROSA; ROSE, 2007).
O trabalho de Forsman (2011) investigou quais tipos de inovações foram desenvolvidos em pequenas empresas de manufatura e serviços e qual foi o grau de capacidade de inovação que elas apresentaram. A evidência empírica baseou-se em dados quantitativos recolhidos por meio de um questionário enviado por e-mail. Participaram 393 pequenas empresas da Finlândia (menos de 50 empregados), sendo 308 do setor industrial e 85 do setor de serviços. Foram obtidas 708 respostas
32 qualificadas dos representantes desses pequenos negócios. O estudo comparou as diferenças que existem entre os dois setores pesquisados.
As evidências mostraram uma rica diversidade de padrões de inovação em pequenas empresas e poucas diferenças entre as indústrias de manufatura e de serviços, ao mesmo tempo que indicaram diferenças significativas entre os setores dessas indústrias. Outra evidência encontrada foi que a maioria das pequenas empresas não criava inovações radicais, sendo necessário maior esforço para estimular o desenvolvimento de inovações incrementais e, assim, sustentar o progresso também em outros setores. Além disso, a rica diversidade de padrões de inovação nessas empresas sugere que ela também devia orientar as políticas destinadas a apoiar o desenvolvimento da inovação, ou seja, é preciso considerar as pequenas empresas como um grupo não homogêneo ao elaborar políticas públicas de apoio (FORSMAN, 2011).
Ainda segundo o estudioso, as capacidades de inovação e a contribuição externa da rede pareciam determinantes importantes da capacidade de inovação no contexto das pequenas empresas pesquisadas. O autor considera esses benefícios em rede como a Capacidade de Rede (orientação em rede, capacidade para criar relacionamentos e de explorar redes no negócio).
Segundo Freel (2005), ao participarem de redes de inovação (geralmente representadas pela cooperação ou colaboração em matéria de inovação), as pequenas empresas podem ter acesso a conhecimentos tecnológicos e técnicos sofisticados, cujo emprego direto é impedido pelas limitações dos recursos internos. Dessa forma, a inovação é concebida como um processo de aprendizagem pela interação.
Gruenberg-Bochard e Kreis-Hoyer (2009) destacam que a colaboração entre organizações foi introduzida como uma importante catalisadora da inovação, enfatizando as competências orientadas para a interação como forma de garantir o sucesso no desenvolvimento da inovação. Para Caniëls e Romijn (2003), vários estudos têm demonstrado que a capacidade de inovação das empresas pode ser incrementada ou radicalmente aumentada com a participação em redes colaborativas. No entanto, percebe-se que as empresas, especialmente as de pequeno porte, que geralmente estão na periferia das cadeias produtivas, têm encontrado dificuldades em obter vantagens através do trabalho em rede (FORSMAN, 2009).
Quais seriam, então, os benefícios para uma pequena empresa participar de uma rede de colaboração? Karaev, Koh e Szamosi (2007) apontam alguns, tais como oportunidades para melhorar o conhecimento, acesso a novos mercados, custos mais
33 baixos de produção e P&D. Simon (1997), citado por Forsman (2011), classifica os benefícios dos relacionamentos de negócios colaborativos em duas categorias: tangível e intangível. Lucros adicionais, participação de mercado melhorada e vantagem competitiva sustentada são exemplos de benefícios tangíveis, enquanto a criação de habilidades e competências específicas são de intangíveis.
Tal participação das PEBTs em redes e o estabelecimento de parcerias e alianças com outras organizações trazem conhecimentos multidisciplinares, que permitem gerenciar complexidades e apontam possíveis soluções para os problemas de comercialização (WONGLIMPIYARAT; YUBERK, 2005; PELLIKKA; MALINEN, 2014 e 2015; FORSMAN, 2011). Esses autores consideram que a cooperação e a colaboração dentro de uma rede mostram-se essenciais para a melhora das competências de gestão e comercialização das PEBTs estudadas.
Uma das razões para as falhas de acesso ao mercado, apontada por Chiesa e Frattini (2011), é a falta de apoio da rede de adoção da inovação e a organização em rede das atividades de negócios nos mercados de alta tecnologia. Isso significa que as decisões sobre o desenvolvimento, a inserção no mercado e a adoção de novos produtos são distribuídos entre muitas organizações inter-relacionadas e indivíduos que, reciprocamente, influenciam o comportamento do outro.
Evidências sobre a importância e as implicações da rede de relacionamento nas atividades de comercialização também foram encontradas no trabalho de Aarikka-Stenroos e Sandberg (2012) e Pellikka e Virtanen (2009). De acordo com eles, a pesquisa sobre redes P&D é abundante, mas as relações de rede na comercialização de inovações atrai surpreendentemente pouca atenção.
O trabalho desses autores analisou como as empresas combinam recursos e utilizam suas relações, a fim de garantir o sucesso de suas inovações. O estudo foi sobre dois casos que sofreram impactos positivos na comercialização de suas inovações em função das suas redes de relacionamento. Os resultados indicam que uma empresa inovadora precisa de recursos para se envolver na educação dos clientes, distribuição, comunicação de marketing, mediação relacionamento e construção de credibilidade quando se deslocam de tarefas de P&D para as tarefas de comercialização.
Dentre as contribuições teóricas, tal reflexão reforça a compreensão de como as empresas usam relações de rede e combinam recursos na comercialização de novos produtos. Os autores destacam que a contribuição reside na exploração de redes de comercialização anteriormente negligenciadas dentro do processo de inovação e análise
34 dos múltiplos agentes e recursos que auxiliam as atividades de comercialização. Além disso, para eles, a pesquisa sobre redes de inovação se concentra até agora em P&D e só raramente se refere explicitamente a redes de comercialização.
Alianças estratégicas, rede de relacionamento e interação ativa das PEBTs com parceiros (por exemplo, grandes empresas, fornecedores, agentes/corretores, canais de distribuição, clientes, universidades, institutos de pesquisa e órgãos públicos) durante o processo de comercialização é essencial para melhorar a competência das Pequenas Empresas de Base Tecnológica.
A inserção na cadeia de valor do setor, a abordagem de inovação aberta e uma estreita colaboração com os clientes fornece feedback em tempo real, que pode ser explorado no desenvolvimento de produtos e nas ações de entrada no mercado (PELLIKKA; VIRTANEN, 2009; FORSMAN, 2011; WONGLIMPIYARAT; YUBERK, 2005; PELLIKKA; MALINEN, 2014 e 2015; GANS; STERN, 2003; CHOI; KIM; LEE, 2010; PATARNEN; CHETTY; RAJALA, 2014). Todos esses estudiosos consideram que o apoio à criação e ao fortalecimento de redes entre PEBTs e seus
stakeholders deve ser um dos principais objetivos dos decisores políticos locais
Com o objetivo de compreender a relação entre os diferentes tipos de inovação e a combinação da força da rede de relacionamento no contexto das PEBTs, particularmente o tipo e a eficácia dessas redes, e como as empresas as utilizam, visando comercializar seus diferentes tipos de inovações, Partanen, Chetty e Rajala (2014) realizaram um estudo de caso em profundidade com quatro pequenas empresas na Finlândia. A finalidade foi fornecer uma visão sobre como e por que uma carteira de rede de relacionamento (por exemplo, com fornecedores, distribuidores, clientes e institutos de pesquisa) ajuda as novas pequenas empresas inovadoras a obterem recursos.
O trabalho comparou os tipos de inovação com os tipos de laços de redes das empresas e como eles contribuem para a comercialização das inovações. Os autores as consideraram pela sua natureza, se eram autônomas ou sistêmicas, de acordo com Teece (1996), e seus aspectos revolucionários, se radicais ou incrementais, com base em Gatignon et al. (2002), Leifer et al., (2000). Kessler; Chakrabarti, (1999), Olson; Walker; Ruekert, (1995).
Ao combinar esses tipos de inovação tradicionais (radical/incremental) e as dimensões menos comuns das inovações (sistêmicas/autônomas), Partanen, Chetty e Rajala construíram um quadro conceitual de quatro tipos de inovação diferentes, o que
35 consideraram particularmente adequado para examinar a interação entre o tipo de inovação e o relacionamento de redes no contexto de empresas inovadoras com poucos recursos. Descobriram que, para a comercialização ser bem-sucedida, cada tipo de inovação requer certos tipos de relacionamento. A tabela 2 apresenta um resumo desses resultados.
Tabela 2: Resumo dos tipos de inovação e relações de rede
Inovação Tipo de rede Laços Como esses laços nas
redes contribuem para a comercialização de
inovação?
Autônoma e radical Parcerias com clientes Forte Entrada de P&D, credibilidade e receita. Fornecedores Forte Relação custo-eficiência e
entrada de P&D.
Subcontratados Fraco Relação custo-eficiência Parceiros de distribuição Forte Acesso a clientes, gestão
do relacionamento com o cliente e serviços complementares.
Agentes Fraco Conhecimento do mercado e novos clientes potencias. Universidades e
Institutos de Pesquisa
Forte Entrada de P&D e credibilidade.
Sistêmica e radical
Parcerias com clientes Forte Entrada de P&D, credibilidade e receita, Fornecedores Forte Relação custo-eficiência e
entrada de P&D.
Subcontratados Fraco Relação custo-eficiência. Fornecedores de
produtos complemtares
Fraco Elevar a satisfação dos clientes.
Agentes Fraco Conhecimento do mercado e novos clientes potenciais. Autônoma e
incremental
Clientes regulares Indiferente Receitas.
Fornecedores Forte Relação custo-eficiência e entrada de P&D.
Subcontratados Fraco Relação custo-eficiência. Distribuidores Fraco Acesso aos clientes.
Parceiros de distribuição Forte Acesso aos clientes, gestão de relacionamento com o cliente e serviços complementares.
36
Agentes Fraco Conhecimento do
mercado, gestão da rede de parceiros distribuidores/distribuidor e novos parceiros distribuidores potencias. Universidades e Institutos de Pesquisa
Forte Entrada de P&D, credibilidade.
Sistêmica e incremental
Clientes regulares Indiferente Receitas e credibilidade. Fornecedores Forte Relação custo-eficiência e
entrada de P&D.
Subcontratados Fraco Relação custo-eficiência. Parceiros de distribuição Forte Acesso aos clientes, gestão
de relacionamento com o cliente e serviços complementares.
Agentes Fraco Conhecimento do mercado e novos parceiros de distribuição potenciais. Universidades e
Institutos de Pesquisa
Fraco Entrada P&D.
Fonte: Adaptado de Partanen, Chetty e Rajala (2014).
Os pesquisadores consideraram que os tipos de inovação apresentados acima poderiam ser utilizados pelos gestores de PEBTs como orientação na escolha de seu portfólio de redes de relacionamentos como:
(1) As atividades de P&D de uma empresa podem ter lugar não só no âmbito de parcerias específicas da área, mas também podem ser incorporadas nas relações com os clientes mais próximos e os principais fornecedores.
(2) Os gestores das PEBTs precisam desenvolver habilidades relevantes para construir e manter várias relações, enquanto enfrentam simultaneamente as incertezas de comercialização de uma inovação em um ambiente em rápida mutação.
(3) É necessário evitar tornar-se demasiado dependente de qualquer ator da rede de relacionamento, pois isso pode prejudicar o seu crescimento.
(4) Podem usar o seu portfólio de relacionamentos para obter recursos e para ganhar legitimidade.
(5) Precisam ser estratégicos na sua escolha de parceiros, dependendo de que tipo de parceria é mais importante para eles na comercialização de suas inovações.
37 (6) Poderiam usar agentes ativos como corretores para chegar às redes não ligadas, a fim de ter acesso a novos clientes e novos distribuidores (semelhante ao que apontaram Siikonen, Heimonen e Pellikka, 2011).
Campos (2010) identificou em seu estudo que a rede que o empreendedor tinha antes de iniciar o negócio (o que ele denominou de rede precedente) permitiu acessar os recursos indispensáveis ao desenvolvimento do empreendimento. Percebeu que, quando as associações necessárias ao negócio estavam presentes na rede precedente, o empreendimento tinha uma tendência de se estruturar mais rapidamente. Além disso, verificou que a criação de novas associações demandava um tempo maior no qual ocorriam incontornáveis negociações e, se essas associações precisavam ser estabelecidas após a criação da empresa, o crescimento do empreendimento apresentava uma tendência a ser mais lento.
Outros estudos como o de Wonglimpiyarat e Yuberk (2005), Pellikka e Malinen (2014 e 2015) e Forsman (2011) também consideram que os benefícios de redes são importantes para determinar a capacidade de inovação e comercialização no contexto das PEBTs. Para esses autores, a participação e cooperação das PEBTs em redes e o estabelecimento de parcerias e alianças estratégicas com outras organizações podem trazer conhecimentos multidisciplinares para gerenciar as complexidades e apontar possíveis soluções para os problemas na comercialização das inovações dessas empresas.
2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE O REFERENCIAL TEÓRICO – QUADRO