O PMI (2008, p. 193) afirma que “desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos. Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe”. Assim, é necessário que o gerente de projeto conheça todos os aspectos que possam influenciar a sua equipe, isto é, como as mudanças que estão acontecendo no ambiente da empresa podem afetar a cultura organizacional e o clima interno da empresa. Mudanças que afetem o clima organizacional negativamente podem comprometer seriamente a execução do projeto, já que as pessoas tendem a se esforçar menos e colocar menos comprometimento nas suas atribuições quando estão com o nível de motivação baixo.
Um baixo nível de motivação dos colaboradores acarreta perda de produtividade, retrabalhos, problemas de comunicação, bem como risco sobre a qualidade do resultado esperado das tarefas. No que diz respeito exclusivamente ao gerenciamento de projetos, a falta de motivação por parte dos recursos pode impactar todo o planejamento de um projeto, ao comprometer o cumprimento dos prazos, custos e resultados esperados.
Assim, a liderança ganha papel de destaque no que refere-se a motivar e inspirar os membros da equipe. Harrison (2005, p.86) afirma que “somente com excelente liderança se consegue uma enorme influência positiva”.
De acordo com Robbins (2005), os líderes possuem uma capacidade excepcional de inspirar com sucesso os membros de suas equipes e transformá-los em colaboradores de alto desempenho. Os líderes, por terem um perfil que valoriza o entendimento das preocupações, expectativas e necessidades de desenvolvimento de cada membro da equipe, conseguem ampliar a racionalidade de seus liderados, bem como promover a busca da resolução de problemas a partir de novas perspectivas. Os líderes tem o poder ainda, não apenas de delegar e coordenar atividades, mas principalmente de inspirar visão e sentido de tarefa, bem como promover a racionalidade dos liderados, obtendo assim respeito e confiança. Assim, os líderes podem motivar os membros a dedicar esforços extras no alcance das metas e objetivos da equipe.
Dessa forma, a liderança apresenta-se como um grande diferencial no gerenciamento de projetos, ao inspirar um ambiente que valoriza os membros do
time e promove a busca pelo atingimento dos objetivos e metas do projeto dentro dos resultados esperados.
5 LIDERANÇA DE PROJETOS EM MOMENTOS DE FUSÃO OU AQUISIÇÃO
Uma vez identificado a importância de se ter projetos bem coordenados e executados a fim de conseguir agregar geração de valor para as organizações, bem como destacado como as mudanças causadas por fusões e aquisições podem gerar impactos negativos sobre a motivação dos colaboradores, procura-se então relacionar como os líderes que estejam gerenciando projetos nestas circunstâncias devem atuar para garantir que os membros permaneçam focados, a fim de garantir a execução das atividades do projeto conforme o planejado e atingir os resultados esperados.
De acordo com o PMI (2008) o gerente de projetos deve conhecer a cultura organizacional, visto que esta tem influência sobre um projeto. A influência que a cultura corporativa pode exercer sobre o desempenho de um projeto vai desde as diretrizes de gestão de pessoas e estrutura departamental na empresa, até a frequência e o nível de informação exigidos no plano de comunicação do projeto. São fatores que, se não mapeados previamente, irão comprometer o resultado previsto do projeto.
Conforme afirma Hampton (1992, p. 567), “os gerentes precisam entender o processo de mudança e as estratégias alternativas disponíveis para administrar aquele processo”. Assim, em uma situação de fusão ou aquisição corporativa, que inevitavelmente acarreta em mudança na cultura organizacional, o gerente de projetos deve lançar mão de suas habilidades de comunicação e relacionamento para procurar conhecer quais os aspectos que provavelmente estarão se sobrepondo na nova cultura organizacional que será estabelecida, a fim de se antecipar e preparar um plano de ação.
Além da alteração na cultura organizacional, fusões e aquisições podem ainda acarretar na mudança da estrutura organizacional de uma maneira ainda mais acentuada, conforme citado anteriormente: potenciais estratégias de downsizing podem gerar demissões de recursos. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2005), tal fato justifica-se pelo alcance de economia de escala adquirida com a operação, bem como eliminação de funções e departamentos similares em ambas as empresas.
Assim, de uma forma geral, em processos de fusão ou aquisição corporativa é quase inevitável que mudanças organizacionais aconteçam, e a influência sobre o
clima organizacional da empresa é gerado em consequência. Conforme destacam Bateman e Snell (2009), é comum que os colaboradores reajam de forma negativa às mudanças, uma vez que as pessoas tendem a ter um comportamento mais conservador com relação a aspectos profissionais.
A reação à mudança pode ainda se apresentar de uma forma mais acentuada ou mais branda, levando em conta diversos fatores, como a agressividade da negociação de fusão ou aquisição (BARNEY; HESTERLY, 2011), a diferença do nível da cultura organizacional entre as duas empresas (ROBBINS, 2005) ou os esforços dedicados para a sinergia das duas culturas e operações (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2005).
Porém, é importante destacar que, se esta reação for compartilhada pelos recursos que estejam atuando em projetos, o risco de impacto sobre o resultado planejado será potencializado, uma vez que reações negativas dos recursos podem afetar diretamente o trabalho executado, comprometendo assim o custo, tempo e qualidade estimados da entrega do projeto. Por exemplo, para minimizar o impacto que os cortes de recursos possam ter sobre o nível de motivação dos membros do projeto, o que irá consequentemente gerar atrasos, gastos adicionais ou diminuição da qualidade esperada do projeto, é essencial que os colaboradores sintam confiança no líder. Para que este sentimento possa ser alcançado, o líder deve comunicar e informar os liderados de forma transparente sobre as mudanças que estão acontecendo na organização. Robbins (2005) afirma que a honestidade é uma das características pessoais mais importantes de um líder, enquanto Chiavenato (2010) destaca como competência essencial de liderança a habilidade de se comunicar e orientar os liderados.
Compreende-se assim que o líder gerente de projetos deverá utilizar de suas habilidades de liderança para manter sua equipe focada no projeto, e buscar mitigar as potenciais reações negativas às mudanças causadas pela fusão ou aquisição que membros de sua equipe poderão estar sujeitos. Kerzner (2010) relaciona ainda as principais competências de líderes de projetos com as Áreas de conhecimento 5 do gerenciamento de projetos. De acordo com o autor (2010) as habilidades mais necessárias a gerentes de projetos na atualidade são: gerenciamento de riscos e
5 Áreas de conhecimento: trata-se do agrupamento dos principais aspectos relativos ao gerenciamento de
projetos. De acordo com o Guia PMBoK 4. ed., existem nove Áreas de conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
habilidades de integração. Enquanto as habilidades de integração dizem respeito a capacidade de se comunicar e trabalhar com pessoas, o gerenciamento de riscos irá possibilitar que o líder gerente de projetos monitore, acompanhe e gerencie as potenciais ameaças ao projeto.
Assim, de acordo com os conceitos de principais competências de liderança apresentados por Chiavenato (2010) e Robbins (2005) em conjunto com as habilidades esperadas de gerentes de projetos abordados por Vargas (2006) e Kerzner (2010), foi possível agrupar em cinco abordagens-chave principais as atitudes e comportamentos de gestão esperados de um líder gerente de projetos que esteja atuando em uma organização em processo de mudança organizacional: educar ou formar, comunicar, envolver, apoiar e recompensar. Relaciona-se no Quadro 1 alguns exemplos práticos de atitudes e comportamentos que podem ser adotados em uma situação de mudança corporativa causada por fusão ou aquisição por outra empresa para apoiar a gestão da reação à mudança.
Quadro 1 – Exemplos de abordagens para administrar a reação à mudança
Abordagem Exemplo prático de ação
Educar Realização de reuniões para preparar e informar a equipe do projeto sobre os novos padrões culturais organizacionais, quando a cultura da empresa sofrer mudança. Os membros da equipe precisam entender quais são os comportamentos esperados pela nova organização que se apresenta.
Comunicar Apresentação do plano geral do projeto para pessoas chave da empresa co-parceira (no caso de fusão) ou para a empresa compradora (no caso de aquisição). Os gestores devem estar cientes dos principais projetos que estão em andamento na outra empresa, uma vez que tais projetos podem envolver questões importantes, tais como alocação de recursos, atividades e processos com outros departamentos e relacionamento com clientes e fornecedores importantes.
Envolver Promoção da integração e envolvimento de recursos do projeto com membros da equipe da outra empresa. O estreitamento do relacionamento entre membros das duas organizações irá facilitar a absorção da nova cultura corporativa predominante pelos colaboradores da outra empresa, além de auxiliar na quebra de
potenciais paradigmas e preconceitos existentes.
Apoiar Incentivo aos membros da equipe a buscarem alternativas na execução de suas tarefas, caso a mudança tenha interferido ou dificultado alguma parte do processo. O apoio e incentivo a criatividade dos colaboradores gera enormes impactos positivos para a empresa.
Recompensar Garantia de um pacote de recompensas atrativo para a equipe se a entrega atender os resultados esperados. Uma política clara e séria de recompensas pode se apresentar como uma forte ferramenta motivacional para aumentar o envolvimento e dedicação dos membros da equipe de um projeto.
Fonte: elaborado pelo autor
No Quadro 1 apresentado, é possível observar que existem diversas atitudes e comportamentos que podem ser tomados pelos líderes gerentes de projetos para administrar situações de reação dos membros às mudanças organizacionais causadas por fusão ou aquisição corporativa. Tais ações não se limitam apenas a mitigar reações negativas às mudanças organizacionais, mas podem inclusive melhorar ainda mais o desempenho da equipe.
Assim, a diferença entre um gerente de projetos que administra através do modelo de chefia tradicional e um verdadeiro líder é notável. Conforme ressalta Hampton (1992), enquanto o chefe ou gerente tradicional possui uma preocupação exclusiva a tarefa e resultados de curto prazo, o verdadeiro líder apresenta uma visão mais ampla e completa. Na gestão de projetos, ao invés de apenas substituir os recursos que estão reagindo negativamente à mudança, demonstrando assim um modo de visão restrito à execução da tarefa, o líder procura demonstrar ter uma visão voltada para o envolvimento das pessoas e a preocupação com suas expectativas e anseios, porém com foco na entrega do resultado final.
O trabalho desempenhado pelo líder do projeto, porém, de forma isolada pode ser que não funcione de forma tão efetiva. Conforme destacam Silva (2002) e Barney e Hesterly (2011), o envolvimento da alta gestão das duas organizações é fator crítico para o sucesso da integração das atividades e operações entre as empresas durante e após um processo de fusão ou aquisição corporativa ocorra da forma mais harmônica possível. No que se refere especificamente ao gerenciamento de projetos, Kerzner (2010) destaca que o comprometimento da alta gestão é
fundamental para que se consiga mitigar a influência negativa de obstáculos e apoiar o atingimento de sucesso nos objetivos do projeto.
6 CONCLUSÃO
Conforme foi apresentado nesta monografia, as organizações que desejam buscar diferencial no mercado podem utilizar o gerenciamento de projetos para condução das ações e implementações destas empresas. Porém, ao mesmo tempo em que líderes de projetos buscam gerenciar tais projetos de melhoria, o ambiente corporativo é passivo de transformações, que conforme dados dos últimos anos, cada vez mais podem ser causadas por fusão corporativa ou aquisição por outra empresa – o que requer que os líderes precisem acionar novas competências para garantir o andamento e conclusão dos projetos conforme planejado.
Neste estudo, foi possível verificar que a cultura organizacional é composta por um conjunto de valores e comportamentos corporativos compartilhados (que podem ser tanto imperceptíveis, quanto aspectos formais e reconhecidos pelos membros). A cultura corporativa pode ainda ser classificada sob diversos modelos, como por exemplo: a forma como o controle e a flexibilidade é estruturada ou de acordo com o seu perfil adaptativo ou conservador. A cultura organizacional é composta por elementos comportamentais (padrões de interações informais, valores e expectativas, percepções e atitudes das pessoas) e operacionais (políticas e diretrizes de pessoal), e que por sua vez também são componentes do clima interno da empresa, o que implica que as mudanças no ambiente organizacional que sejam perceptíveis corresponderão a impactos no nível de motivação dos membros da organização.
As principais mudanças organizacionais causadas em uma situação de fusão ou aquisição são, na maior parte das vezes, do tipo estrutural e multidimensional. Uma vez que uma operação de fusão ou aquisição tem forte influência sobre a empresa, as mudanças ocorrem de forma radical, envolvendo reenquadramento das premissas sobre a organização e dos valores da empresa, mudanças na estrutura de cargos e de departamentos, alteração nas expectativas, atitudes e comportamentos dos membros da empresa, mudanças nas relações de autoridade e responsabilidades, alteração no posicionamento da organização frente seus clientes e de como o trabalho é desempenhado.
As principais vantagens para as empresas que possuem líderes, e não apenas chefes tradicionais, na gestão de projetos, é que verdadeiros líderes possuem um conjunto de características, habilidades e atitudes que promovem um
ambiente em que seus liderados se sentem motivados para se dedicar ao máximo na execução de suas tarefas, visando a conclusão do projeto dentro dos resultados esperados. Devido ao apoio e incentivo do líder, os membros sentem-se encorajados a explorar novas abordagens, além de sentir orgulho por desempenhar seu papel no projeto.
Dentre as competências esperadas de líderes de projetos, destacam-se aquelas que estão orientadas ao colaborador, isto é, são habilidades que procuram desenvolver, facilitar, entender e promover o trabalho dos liderados, através de uma postura positiva. Porém, tais competências não se limitam exclusivamente as pessoas, pois uma vez que garantem que os funcionários se sintam valorizados e apoiados, há uma probabilidade muito grande de sucesso do projeto e atingimento dos resultados esperados.
É importante destacar também que os esforços do líder do projeto para garantir o sucesso na execução de um projeto são extremamente importantes, porém, de uma forma isolada, não garantem que os resultados esperados sejam alcançados. Em uma situação de mudança organizacional, faz-se ainda mais importante o papel da alta gestão da empresa, apoiando e dando suporte as necessidades do projeto.
Também, conforme abordado, o processo de aquisição de outra empresa nem sempre é amigável, isto é, pode gerar um impacto extremamente negativo sobre o clima interno da organização que esta sendo adquirida, que pode, inclusive, aniquilar qualquer possibilidade de garantir que os projetos nesta empresa sejam entregues dentro dos padrões esperados. A identificação e conhecimento acerca dos projetos que estão em andamento nestas empresas devem, assim, ser levados em consideração em uma negociação de aquisição. Do mesmo modo, ainda que nem sempre são esperadas, ou possível de serem identificadas com uma certa antecedência, o líder do projeto deve mapear as potenciais possibilidades de mudança no macro-ambiente da empresa (e incluem-se aí fusões e aquisições), a fim de conseguir traçar planos de contingência em caso de ocorrência.
Ainda em tempo, é importante ressaltar que este estudo restringiu-se ao campo teórico, não contemplando nenhum exemplo prático específico. Assim, como recomendação para futuros estudos relacionados a este tema, sugere-se a realização de uma pesquisa prática (de campo) com empresas que vivenciaram um processo de fusão ou aquisição e conduziam projetos de grande porte
simultaneamente, a fim de comparar as diferentes estratégias de líderes de projetos adotadas nesta situação versus os resultados obtidos na condução destes projetos.
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