Informações e Ferramentas Consideradas nas Decisões

Segundo Bataglia e Klement (2011) a decisão estratégica inprescinde da busca de uma série de informações de diferentes fontes para que se tenha início o processo decisório. A literatura sobre decisão é vasta no que diz respeito aos mecanismos que auxiliam o tomador de decisões. No quadro 16 foram destacadas as principais fontes de informações e ferramentas consideradas pelos entrevistados nos momentos de decisão.

Quadro 16: Informações e Ferramentas consideradas nas decisões CASOS

Ferramentas/Informações

Informações Métodos de análise Sistemas

Caso A - Informações do cliente - Informações do mercado (concorrente, fornecedor) - Não usam - Software financeiro - Excel Caso B - Informações do cliente - Informações do mercado (concorrente, fornecedor) - Técnicas de gestão de projetos - Modelo CANVAS - Software ERP desenvolvido na empresa Caso C - Informações do cliente - Informações do mercado (concorrente, situação economica) - Não usam - Sistema de gerenciamento do planejamento estratégico - Software financeiro -Software de gerenciamento de projeto

Em relação às informações consideradas nas decisões, os dados fornecidos pelos clientes foram apontados como um aspecto fundamental em todos os casos. Isso se deve à intensa relação produtor-usuário na formulação e prestação de serviço (GALLOUJ; SANSON, 2007; BERNARDES; KALLUP, 2007). A concorrência é vista como um aspecto importante no sentido de que os serviços contratados são comparados ao que são realizados em grandes empresas. Na agência de propaganda, essa questão é visualizada no momento que o cliente busca uma campanha igual as que são desenvolvidas para grandes marcas; no caso B acontece quando os softwares ERP comercializados são comparados aos desenvolvidos em outros estados ou mesmo, países; e no caso C, essa questão está relacionada à qualidade dos serviços prestados por outras consultorias.

Conforme dito anteriormente, os dados dos fornecedores são mais considerados no caso A porque eles são os responsáveis pela execução das peças de campanha. Nesse caso, verifica-se que existe uma interação forte não somente produtor-usuário, mas entre fornecedor-produtor-usuário. Ou seja, implicam em decisões estratégicas que contemplam esses três agentes. Já no caso B, porque a empresa trabalha no esquema de software livre, com fornecedores que produzem sistemas próprios para mercados desenvolvidos e que desconsideram a realidade local, isso impacta, por exemplo, nas decisões de custo do produto.

Cabe destacar que as informações de clientes, fornecedores e concorrentes assinaladas aqui, são as mesmas que se configuram como fatores externos de influência na decisão do tópico anterior.

Em relação aos métodos de análise, apenas no caso B constatou-se o uso de técnicas de gerenciamento de projetos. Em todos os casos, foi possível verificar o uso de algum tipo de software ou sistemas para auxiliar as decisões. Na maioria dos empreendimentos analisados, destacam-se o emprego de softwares mais simples, como os que suprem informações financeiras da empresa e sistemas de gerenciamento de projetos. No caso, B, a própria empresa produz e comercializa um sistema gerencial que apoia a tomada de decisões. Nesse aspecto, a tecnologia da informática para o aprimoramento da qualidade da informação é destacada por Mortiz e Pereira (2006) como imprescindível para melhorar a qualidade da tomada de decisão nas organizações.

Os autores Façanha, Yu e Martins (2011) explicam que para o apoio à decisão muitos são os recursos de enfoque quantitativo e qualitativo com os quais

as empresas podem contar. Esses recursos vão de programas avançados a simples planilhas eletrônicas ou ainda técnicas como método delphi, brainstorming, diagrama de influências.

Tais apontamentos refletem às práticas estratégicas da organização. A esse respeito, Jarzbakowski (2005) classifica as práticas em administrativas, discursivas e episódicas. As práticas administrativas estão relacionadas à organização e à estratégia mediante os mecanismos de planejamento, orçamentos, previsões, sistemas de controle e indicadores de desempenho; as práticas discursivas, aos recursos linguísticos, cognitivos e simbólicos para a interação sobre a estratégia e as práticas episódicas como aquelas que criam oportunidades para a interação entre os praticantes no strategizing, a exemplo das reuniões.

É bom salientar que no caso A, embora não exista o uso de técnicas de análise, foi destacado o emprego de apresentações em PowerPoint, televisores, lápis de cor, papel etc. nas reuniões com a equipe ou com clientes. Esses artefatos foram avaliados como essenciais para no processo de tomada de decisão na medida em que ajudam a ilustrar situações ou problemas nos momentos de reunião. A utilização desses itens pode ser verificada também no caso B, nas lousas onde os produtos são desenvolvidos.

Sobre esse assunto, destaca-se o trabalho de Orlikowski (2007) que analisa os aspectos sociomateriais da organização. Para a autora, é necessário entender o entrelaçamento constitutivo do social e do material no cotidiano das organizações. Montenegro (2013) explica que o posicionamento da autora remete à compreensão acerca do papel desempenhado por atores não humanos (documentos e tecnologias) no fazer estratégico.

A observação não participante possibilitou visualizar as principais tecnologias utilizadas no cotidiano dos empreendimentos pesquisados. Nos casos foram observados lousas, flipcharts, televisores, recursos para projeções, etc. utilizados no dia a dia da organização. Alguns trabalhos têm sustentado a relevância desses artefatos na estratégia. Kaplan (2011) destaca o papel das apresentações em Powerpoint como tecnologia embutida nas práticas discursivas de produção de conhecimento estratégico da organização. De modo mais abrangente, o estudo de Abib, Bulgacov e Amorim (2007), considerou a relevância da estrutura informacional (pessoas, tecnologia, conteúdo, estrutura de comunicação e estrutura organizacional) no processo de decisão estratégica.

Cumpre salientar que embora os entrevistados utilizem elementos prescritivos, como as ferramentas de análise e sistemas de informação, as decisões intuitivas também são tomadas nas organizações pesquisadas. No entanto, os depoimentos de alguns dos entrevistados enfatizam que para as decisões estratégicas, busca-se sempre cercar-se de informações originadas nos métodos de análise, nos sistemas/softwares ou os dados coletados externamente.