Inovação Aberta: os modelos de Chesbrough e SDW

Para Chesbrough (2003, 2007), o processo da inovação aberta deve conter pelo menos quatro elementos distintos: (a) papel; (b) mecanismos; (c) processos; e (d) gestão da inovação. Segundo o autor, no processo de gestão do Modelo Aberto de Inovação, inicialmente se deve identificar o papel e finalidade que a inovação aberta tem (ou terá) no formato corrente de negócios da empresa. Chesbrough (2003, 2007) explica que, se o modelo de negócio não for capaz de dar suporte para o projeto de inovação aberta, então cabe ao modelo de inovação aberta desempenhar o papel crítico na empresa, tendo capacidade de se apropriar dos processos e do

desenho organizacional de acordo com sua lógica. Em caso de o modelo de inovação aberta ter papel secundário, então passa a ser complementar à estrutura já existente.

De acordo com Chesbrough (2003, 2007), o segundo elemento do Modelo de Inovação Aberta são os mecanismos, que serão utilizados para implementá-lo. A definição dos mecanismos está estreitamente ligada à concepção do próprio modelo de inovação aberta. Mecanismos de operação mais simples, por exemplo, de acesso direto e limitado a bases de dados cognitivas externas, supõem um papel secundário e de baixo investimento para início e manutenção dos sistemas que compõem o modelo. Mecanismos mais sofisticados, como os que sustentam uma rede de informações de especialistas humanos, indicam uma maior centralidade do modelo de inovação e uma dependência maior dessa concepção em relação ao modelo de negócio. Mecanismos incluem os aplicativos e bases de dados internas, o sistema de avaliação ou seleção de tecnologias e a arquitetura de integração interna do modelo de inovação ao modelo de negócio.

Já o terceiro elemento refere-se aos processos, cujo objetivo principal é fazer o modelo de inovação aberta funcionar da melhor maneira possível. De acordo Chesbrough (2003), é preciso desenhar e desenvolver processos que sustentem adequadamente o tráfego de informações em volume, conteúdo e temporalidade. O arcabouço estrutural obtido como resultado das configurações determinadas pelos modelos e mecanismos utilizados (por exemplo, mecanismos mais autônomos e autossuficientes vão requerer menos processos manipulados por humanos) será o grande influenciador do tipo e complexidade dos processos.

O quarto e último elemento do modelo de Chesbrough (2003, 2007) é a gestão. Trata- se de um elemento que requer a utilização de ferramentas administrativas e sistemas de planejamento, organização, direção e controle para administrar a implementação do modelo de inovação aberta. Rodrigues (2011) destaca que as ferramentas de planejamento, organização e direção precisam estar perfeitamente alinhadas com as ferramentas de controle, incluindo o sistema de avaliação de desempenho. O autor explica que o sistema de avaliação deve monitorar, além do desempenho global do modelo, especialmente o sistema de seleção de tecnologias e inovações utilizadas na operacionalização do modelo. A lógica de seleção, os parâmetros ou critérios de seleção, as métricas de seleção e o sistema de coleta de informações utilizadas no julgamento das inovações e tecnologias a serem adotadas, todos fazem parte do conjunto de ferramentas da gestão (Rodrigues, 2011).

2.2.4.2 O modelo de Inovação Aberta de SDW

O modelo SDW de Inovação Aberta tem sua origem nas iniciais do sobrenome dos autores do modelo: José Santos, Ives Doz e Peter Williamson - (SDW). A perspectiva de inovação aberta adotada por Santos, Doz & Williamson (2004) é a mesma de Chesbrough: os autores discutem a ideia da busca externa de fontes cognitivas técnicas, chamando-a de inovação global. Segundo Santos et al. (2004), os princípios racionais da inovação global levam a três processos básicos: (1) prospecção; (2) acesso; e (3) mobilização.

Segundo Santos et al. (2004), a prospecção está relacionada à capacidade da empresa para encontrar no ambiente (em todo o mundo) todos os bolsões de conhecimento que possam sustentar a inovação desejada. A prospecção de conhecimento especializado ou técnico é o fundamento da Inteligência Competitiva Tecnológica. Conforme destacam os autores, em muitas situações o conhecimento especializado está disperso e fragmentado em muitos lugares no mundo, sendo difícil juntá-lo em conjunto único.

Identificar fontes de conhecimento especializado no mundo não garante, no entanto, que tenhamos conseguido acessá-lo. O acesso ao conhecimento especializado que sustenta a inovação está estreitamente ligado ao footprint do conhecimento (número e dispersão de fontes). Depois de acessar as várias fontes de conhecimento, é preciso determinar o footprint ótimo para cada demanda ou necessidade de inovação. Não necessariamente todas as fontes de conhecimento especializado são úteis ao processo de inovação desejado. O footprint é determinado primeiro pela identificação de quais competências e experiências da empresa podem ser combinadas ou utilizadas para entender a inovação ou a tecnologia a ser incorporada. Segundo, quanto mais radical for a inovação desejada, maior o footprint necessário. Terceiro, a estratégia competitiva da empresa necessariamente afeta o tamanho e perfil do footprint (especialmente para inovações radicais ou disruptivas desejadas). Quarto, a história de experiência vivida de uma empresa é importante na determinação do footprint (Santos et al., 2004).

A mobilização é o processo final de acesso e uso do conhecimento especializado. A mobilização do conhecimento é que traz o benefício real da inovação global. Conforme destacam Santos et al. (2004), para que a mobilização possa trazer ganhos efetivos para o modelo de inovação aberta, é necessário que as empresas tenham condições de deslocar e colocar juntas as várias peças do conhecimento disperso; depois, que consigam criar um formato organizacional adequado aos seus esforços de inovação. Segundo esses autores, mover

o conhecimento é tarefa mais fácil, na maioria dos casos, mas redesenhar a organização de forma a aperfeiçoar as finalidades de sua incorporação é bem mais complexo.

Santos et al. (2004) apresentam uma abordagem para esse problema sugerindo que a formulação das estratégias de mobilização seja feita considerando dois parâmetros (tipo e natureza) e quatro indicadores (simples e complexo; técnico e mercadológico). A figura 6 representa o processo.

De acordo com o modelo de mobilização proposto por Santos et al. (2004), se a complexidade do mercado e da tecnologia forem baixas, a informação pode ser mobilizada via meio digital ou outros meios de comunicação. Quando a complexidade do mercado é alta e a do conhecimento tecnológico é baixa, faz sentido deslocar a equipe de especialistas para próximo do mercado. Ao contrário, quando o conhecimento técnico for complexo, a equipe de especialistas deve ser deslocada para próximo de onde a tecnologia é originada. Finalmente, quando ambos (mercado e conhecimento técnico) forem do tipo complexo, a equipe de especialistas deve ser continuamente deslocada, ora para próximo do mercado, ora para próximo das fontes originadoras da tecnologia.

Figura 6 – Mobilizando a tecnologia/inovação para a incorporação

Fonte: Santos; Doz; Williamson, (2004, p. 36)

Para Santos et al. (2004), depois de pensada a estratégia de mobilização, as empresas precisam de uma forma de organização para promover suas iniciativas de inovação global. Os

autores citam duas possibilidades interessantes: a primeira é a adoção de um cliente principal; a segunda pode ser a adoção de arquitetura da plataforma de produto. Os autores fazem referência à Airbus. Seus aviões têm uma arquitetura que atrai e reúne conhecimentos de várias equipes de engenharia, clientes e fornecedores de todo o mundo.

A vantagem de utilizar a plataforma de produto como forma de atração é que as peças exatas de conhecimentos necessários (e as maneiras pelas quais elas se encaixam) são definidas com mais precisão, o que ajuda a pavimentar o caminho para um processo de inovação mais previsível. Os autores afirmam, entretanto, que os avanços são mais propensos a surgir quando uma cliente líder atua como cliente principal, uma vez que arquiteturas de plataformas normalmente impõem limites sobre o grau de inovação (Santos et al., 2004).