INOVAÇÃO CULTURAL

As diretorias são geralmente as fontes originárias da cultura e, também, a fonte de seus desequilíbrios. À medida que estes setores se omitem de direcionar os impulsos de criação cultural ou o façam de forma ambígua ou dissonante da prática organizacional, criam-se situações de vácuo ou estresse e conflito ético entre os membros, colocando em cheque a credibilidade da gerência. Toffler (1993) ilustra a questão citando o exemplo de companhias que, por um lado anunciam respeitar as decisões de seus funcionários e, por outro, exigem que essas decisões sejam conformes com as da organização.

Essa dissonância prejudica o processo de aprendizagem por minar a credibilidade dos impulsos de criação cultural e das pessoas que os pregam. Evidências sugerem que em situações de vácuo de orientação da cultura, os indivíduos e grupos tendem a criá-los e orientá-los como respostas a situações que demandem sua integração e/ou adaptação a fatores ambientais internos ou externos, ajustando os sistemas simbólicos e normativos a cada emergência. Ainda que não haja estatísticas ou pesquisas que corroborem essa percepção, intuitivamente percebe-se que tal processo de criação e manutenção cultural é o mais comum no Brasil.

Vertentes disfuncionais da cultura podem surgir na ausência de senso de confluência, de um eixo diretor das ações individuais e grupais em torno da missão maior da organização, tornando a cultura uma entidade em si mesma, dissociada dos interesses da organização e, não raramente, dos interesses dos próprios integrantes do grupo. Bowditch e Buono (1992) assinalam que nem todos os grupos coesos se concentram nos objetivos organizacionais. Na falta de orientação corporativa, a atração grupal assume características pessoais ou da amizade entre integrantes do grupo e pode levar a comportamentos que unicamente mantenham esses tipos de associação.

A disfunção gera crises operacionais, em virtude da própria natureza econômica da organização e de seu ambiente competitivo, que deflagram todo um processo de questionamento quanto aos valores do próprio grupo e da organização. As crises de liderança e o questionamento dos modelos operacionais vigentes levam os grupos a exigirem novos arranjos entre os elementos estruturais e culturais, de maneira a resolver eficazmente os desafios que se imponham. A cada novo questionamento dos ajustes culturais e estruturais são efetivados, num processo onde a aprendizagem pode tornar- se um processo extremamente negativo e desgastante para os participantes (Dyer, Jr., 1985).

O quadro abaixo ilustra o processo de criação cultural a partir da crise:

Figura 3: O ciclo de Evolução da Cultura

Fonte:

Fonte: Dyer, Jr. “The cicle of cultural evolution in organizations”. in: Kilmann et al. Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985, p. 211.

Consolidação, numa acepção cultural, é o processo de busca de concordância uniforme entre os membros de grupos sociais restritos, em torno das crenças e percepções vigentes num determinado momento. O objetivo maior desse processo é garantir a firmeza, a constância e a compatibilidade entre os interesses e sentimentos individuais, grupais e organizacionais.

Como ato de gerência, representa as ações que levam à fusão, nos indivíduos de diferentes valores, pressupostos e crenças, antes separados e esparsos na organização. Essa internalização uniforme dos valores organizacionais cria uma imagem institucional própria, que passa a ser percebida pelas pessoas que interagem em todos os níveis com a entidade, vale dizer, seus clientes, fornecedores, funcionários, colaboradores, financiadores, sociedade etc.

Percepção da crise e questionamento da liderança

Ruptura dos padrões, crenças e símbolos culturais

Surgimento de uma nova liderança e de um novo conjunto

de pressupostos

Conflitos entre as lideranças da cultura questionada e da

emergente Introduzem-se novos padrões de

sustentação e manutenção da cultura

A solução da crise gera confiança dos membros na nova

Kilmann (1985, p. 424) argumenta que as culturas se mantêm principalmente devido à energia controladora do comportamento em todos os níveis organizacionais, uma força interior que faz cada membro acreditar que seu trabalho é o melhor para a companhia, para a comunidade e sua família. Um segundo fator de manutenção e consolidação das manifestações culturais são as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso a respeito de elas representarem o comportamento apropriado, que faz com que os grupos as observem de forma sistemática, reforçando os valores e pressupostos compartilhados e aumentando o grau de segurança social. Finalmente, o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes faz com que se delineie um sistema cultural forte, consciente da missão organizacional e de sua parcela de contribuição na consecução desses objetivos.

2.8 MANIFESTAÇÃO

A organização cria e difunde valores por meio dos quais ela se insere, é aceita e conhecida na sociedade. É o chamado processo de institucionalização, pelo qual a empresa deixa de ser um instrumento meramente técnico para se transformar numa instituição, uma entidade capaz de exteriorizar valores sociais além das exigências técnicas que lhe são atribuídas. Como instituição, a empresa ou órgão público passa a simbolizar aspirações da comunidade e seu senso de identidade e a possuir uma dimensão própria e natural.

Segundo Freitas (1991), a cultura se exterioriza, oralmente, através do seu sistema de linguagem, nas metáforas e nos jargões usados por seus membros para se comunicarem e, simbolicamente, pelos uniformes, logotipos organizacionais, hinos e bandeiras, que significam comprometimentos fundamentais da organização e auxiliam a comunicar esses comprometimentos aos seus membros e ao público em geral.

Os produtos lançados pela organização são seus principais projetores do simbolismo que exterioriza sua cultura. Assim, para o cliente e para a sociedade, o produto de uma organização não é somente o resultado das

técnicas de operação de tarefa, mas representa todo um conjunto de valores que a empresa alimenta, incorpora e difunde no ambiente, como respeito ao consumidor, trabalho minucioso, asseio, limpeza e inclinação à qualidade. Naturalmente o primeiro cuidado de qualquer organização deve estar relacionado com o estabelecimento de padrões de operações de tarefas capazes de produzir produtos de qualidade, capazes de desenvolver e transferir, para a comunidade, os valores que sua cultura abriga.

A análise da Cultura de uma empresa pública deve ser compreendida a partir da verificação de algumas dimensões da empresa pública no Brasil. Embora cada organização tenha sua própria cultura a partir da sua história, desenvolvimento etc. a constituição da cultura da Infraero e de seu planejamento estratégico é resultado da interação com as formas gerais de desenvolvimento do Estado brasileiro.

Parece existir uma relação entre cultura organizacional e administração estratégica que requer um reenquadramento das crenças básicas que a empresa possui para se definir e para realizar seu negócio. Essas crenças levaram muitos anos para se desenvolver. Esta mesma cultura pode ser o inibidor do sucesso de um processo de mudança, se a empresa não a conhecer. Tal influência negativa direciona-se por meio de uma distorção da realidade, filtrando-a via cultura da empresa.