Inserção e estrutura organizacional

Outro aspecto fundamental e abordado por diversos autores é a estrutura organizacional nas quais os projetos estão inseridos. Esta estrutura, mais especificamente o grau de orientação funcional ou para projetos, determina, entre outros aspectos, a extensão da autoridade dos líderes de projetos, a forma de alocação dos membros dos times de projeto e as inter-relações entre as áreas.

Na orientação funcional os recursos são controlados totalmente pela respectiva unidade funcional; já, na orientação por projetos, os recursos são alocados de

maneira dedicada e controlados pelos projetos. Assim, a composição das orientações anteriores gera a orientação matricial na qual os recursos são funcionalmente controlados pela sua área funcional, respondendo, no entanto, aos requisitos dos projetos nos quais estão alocados. (APM, 2000; CLELAND & IRELAND, 2002; VALERIANO, 1998).

ROLDÃO (2004) considera que a estrutura organizacional é um padrão de interações, que agrega os componentes humanos e tecnológicos da organização, de forma a assegurar que os objetivos próprios da organização sejam desenvolvidos e implementados em um dado contexto.

Em empresas com alta complexidade organizacional é comum a opção pela realização de projetos baseados em diferentes tipos de estruturação, que depende da complexidade e das características do projeto. Desde modo, é possível que diferentes projetos se enquadrem na estrutura organizacional de diferentes maneiras, ou seja, não é possível considerar formas puras de estruturação organizacional e inserção do projeto.

Um dos aspectos marcantes da gestão de projetos é a tentativa de criação de unidades orgânicas, que consistem áreas ou departamentos em que cada chefe tem autoridade e, consequentemente, responsabilidade.

A organização funcional é o tipo mais usual das formas de organização verticalizadas, cuja característica, basicamente é agrupar as pessoas de acordo com suas semelhanças em termos de atividades e especialidades. A organização é segmentada verticalmente em diferentes unidades funcionais (e.g., engenharia, marketing, financeiro, produção), baseada no pressuposto de que é mais fácil e eficiente gerir as pessoas quando elas estão agrupadas em torno da mesma disciplina. Este tipo de organização mantém o princípio da especialidade ocupacional, simplificando a formação e aumentando a tendência à especialização.

Devido a estas características, considera-se que quando se desencadeia um projeto no interior de uma organização funcional, muitas vezes os membros do projeto permanecem atrelados às suas funções e à sua tarefa habitual, realizando quando possível e necessário, as tarefas do projeto em que se inserem. Por vezes um projeto se insere totalmente no interior de uma das funções. Além disso, em uma organização funcional haveria muitas dificuldades em se adaptar algumas tarefas ao objetivo de determinado projeto e à partilha de autoridade que isto envolve.

Na organização por projetos, os recursos necessários à realização de um objetivo específico são separados da estrutura funcional e agrupados em unidades dirigidas por gestores de projetos. A estes gestores deveria ser dada uma considerável autoridade sobre o projeto. Todo o pessoal envolvido no projeto está sob autoridade direta deste gestor até o final do projeto.

No limite extremo, a gestão do projeto pode se processar externamente à empresa como uma organização autônoma. Deste modo, a organização estabelece estruturas temporárias para a consecução dos projetos. Este tipo de organização permitiria maior flexibilidade e eficiência, pois os gestores de projetos podem ser nomeados à medida que surgem novos projetos. Enquanto a organização funcional se organizaria em torno de inputs técnicos, como engenharia e o marketing, a organização por projetos seria uma estrutura com um objetivo único organizado em torno de outputs, como um produto novo.

Na organização por projetos, o gestor do trabalho:

• trabalha fora da estrutura hierárquica funcional da empresa, reportando diretamente ao topo hierárquico da organização;

• negocia diretamente os recursos materiais, financeiros e humanos com os gerentes / diretores da direção funcional que fornecem recursos à realização do projeto;

• é responsável pelo sucesso do projeto, por seu desenvolvimento e concretização. No entanto, os gerentes / diretores funcionais são responsáveis pelas carreiras dos indivíduos que cedem ao projeto.

As maiores vantagens na utilização da organização por projeto seriam: • melhor controle do projeto;

• maior velocidade para desenvolver os objetivos; • melhor gestão de recursos e ênfase nos resultados;

• melhor coordenação entre as divisões envolvidas no projeto; • maior produtividade e moral mais elevada dos envolvidos;

• maior motivação geral e sentimento de realização pessoal nos componentes das equipes de projeto que nos de outras estruturas.

As maiores desvantagens na utilização da organização por projeto seriam:

• dificuldades de coordenação;

• tendência de os grupos funcionais negligenciarem seu envolvimento no grupo de projeto;

• conflitos ocasionais entre gestores de projetos e gerentes / diretores funcionais;

• mudanças estruturais com crescimento do número e dos cargos de gestão.

ROLDÃO (2004) considera que uma possibilidade para ultrapassar a dicotomia entre as vantagens e desvantagens das formas de organização anteriormente descritas é a organização por projeto e por função, reunindo as vantagens de ambas (no entanto, o autor ressalta que se deve ter cuidado para que a forma resultante não resulte, ao contrário, nas desvantagens de ambas).

A organização matricial se caracteriza pela existência de equipes multidisciplinares, em que os membros são organizados através da intersecção da organização em linha com a organização por projetos.

Para implementar uma estrutura organizacional dever-se-ia verificar quatro condições básicas:

1) contexto complexo e em rápida mudança que crie pressão externa em termos de especialização técnica;

2) necessidade de um processamento de informação altamente eficaz; 3) necessidade de troca freqüente de recursos humanos;

4) abertura cultural que funcione com sistemas abertos e cooperativos. As maiores vantagens na utilização da organização matricial seriam: • equilíbrio de objetivos entre o projeto e as funções;

• integração do projeto;

• utilização eficiente de recursos;

• fluxo de informação fortemente disseminado; • maior flexibilidade.

As maiores desvantagens na utilização da organização matricial seriam: • complexidade;

• existência de chefia dupla;

• grande potencial de conflito;

• frustração decorrentes de sucessivas reuniões.

De maneira concisa, ROUSSEL, SAAD e BOHLIN (1984) apontam que as diferentes formas de estrutura apresentam diferentes conjuntos de vantagens conforme apresentado no quadro 2.1.

QUADRO 2.1 - Vantagens dos tipos de organização.

Fonte: Adaptado de ROUSSEL, SAAD e BOHLIN (1984)