Em 2005, a oportunidade que surgiu com a oferta da empresa francesa para que a Agriness operasse na Polônia, fez com que a empresa desenvolvesse o software que seria utilizado nas granjas poloneses ainda em 2005. Em 2006, o proprietário da Agriness foi pessoalmente para a Polônia e voltou de lá com uma percepção de que havia uma enorme distância psíquica que separava o ambiente polonês do brasileiro.
“(...) E quando eu voltei de lá, eu me assustei - Meu, é muita distância de país, é muita distância de língua...os poloneses tinham acabado de entrar na zona do Euro, eles não falavam inglês, nós não falávamos inglês, e a gente só se falava pelo Skype, mas não era uma coisa fluída. (...) - Cara, a gente não está preparado para atender a Europa, é muito distante! Então vamos ter que começar pela América Latina.”
Pode-se perceber que houve uma velocidade gradual no processo de aumento do comprometimento da empresa com o mercado externo, assim como que houve uma percepção por parte do CEO da empresa de que havia uma grande distância psíquica entre o mercado brasileiro e o Europeu. Também havia um despreparo por parte da empresa para lidar com
clientes internacionais. Por conta desses dois últimos fatores citados, a Agriness optou por focar a expansão internacional da empresa primeiro na América Latina, por acreditaram que nos mercados latino-americanos haveria menores distâncias culturais, idiomática e geográfica, conjunto de fatores comportamentais que na teoria de internacionalização é chamado de distância psíquica.
“Então nós optamos por começar a internacionalização, com força, na América Latina, e o país escolhido foi a Argentina. E aí eu fui buscar um parceiro comercial em 2007 na Argentina” (entrevistado).
Estudos no processo de internacionalização indicam que as empresas brasileiras, geralmente, encontram menor distância psíquica quando internacionalizam para a América Latina (FLEURY; FLEURY, 2011).
Quando o processo de internacionalização passou a ser planejado, a empresa optou por desenvolver parceiros comerciais estabelecidos no mercado-destino, agentes que já conhecem o mercado local, representem a empresa e possam ser uma ponte para aumentar a rede de clientes e, desta forma, reduzir as liabilities of foreignness.
No ano de 2007, a Agriness possuía aproximadamente 15 funcionários — era bem menor que atualmente, considerando que hoje conta com cerca de 60 empregados —, então uma outra explicação para o despreparo durante o enfrentamento desses processos pode ser dada através da liability of smallness (Fragilidade de ser Pequena) (STINCHCOMBE, 1995), pois as empresas, quando muito pequenas, se vulnerabilizam perante processos complexos como expansão e/ou internacionalização.
Hoje, por exemplo, eu não imagino fazer isso de novo, sabe? Uma empresa começar do jeito que nós começamos, perde muito tempo, né. Nós já poderíamos estar em outro patamar, a gente perdeu muito tempo nesse processo (...)” (entrevistado).
A empresa reconhece, portanto, que o processo de preparação para o mercado externo de sua empresa foi lento devido à falta de recursos, principalmente financeiros e conhecimentos, e também que, caso possuíssem, na época, o conhecimento que possuem hoje, este processo teria ocorrido de forma mais eficiente e rápida, e que isso possibilitaria que a empresa estivesse hoje em estágio mais avançado de sua expansão internacional.
Os dados coletados mostraram, também, que a atuação no mercado externo faz com que a empresa atenda melhor o mercado interno, pois traz aprimoramentos nas habilidades da equipe da empresa, por exemplo, em termos de negociação. Identificou-se que quando teve a experiência de negociar com representantes externos, a empresa tornou-se muito capaz de negociar com representantes/fornecedores brasileiros. A atuação internacional trouxe também o aumento dos conhecimentos da empresa acerca do setor que atende (no caso da Agriness, a suinocultura), pois passa-se a entender não apenas da suinocultura brasileira, mas também sobre como funciona a suinocultura nos outros países atendidos pela empresa, e assim poder comparar fatores de sua empresa com os de empresas estrangeiras do setor, e aqui refere-se à produtividade, maneira de trabalhar, características onde a suinocultura brasileira é melhor ou pior do que a do país-vizinho e etc.
“O desenvolvimento das pessoas acho que foi nossa maior conquista, porque quando você tem uma pessoa, que ele é um gerente comercial, por exemplo: Um gerente comercial daqui e lá de fora são diferentes. O cara falar mais de uma língua, viajar, o conhecimento de mundo dá uma maturidade. Então, o desenvolvimento do nosso time foi incrível. A partir do momento que a pessoa consegue falar uma outra língua, atender uma pessoa lá da Argentina, ela se empodera, né? Então parece que o Brasil fica pequeno. (...). Melhorou nosso atendimento, melhorou a capacitação das pessoas, melhorou o clima interno, a visão de como que as pessoas podiam crescer na empresa, a empresa não era só brasileira mais, ela vendia para fora. Melhorou tudo” (entrevistado). Nota-se que houve um desenvolvimento das pessoas que trabalhavam na empresa, que adquiriram maior conhecimento acerca do mercado, melhorando também o clima de trabalho da empresa, com a percepção de que a empresa estava de fato expandido, em todos os sentidos. Proposição 2: O desenvolvimento de capacidades para a internacionalização contribui com o clima organizacional.
Essa atuação nos mercados externos também possibilitou um maior desenvolvimento do produto oferecido pela empresa. Depois de ser ofertado para o mercado internacional, o produto vendido dentro do Brasil também pôde se desenvolver:
“Melhorou a qualidade do software, porque o produto tinha características assim, que a gente teve que limar. Tiveram sugestões que vieram da Argentina, que melhoraram nosso produto para o Brasil. Tinham alguns relatórios que os argentinos olham com mais detalhes, que a gente incorporou na ferramenta. Porque a ferramenta é uma só, né?” (entrevistado)
O produto ofertado teve que passar por adaptações para se enquadrar em cada um dos mercados novos. Manter-se competitiva no mercado de software significa que a empresa tem que estar sempre inovando e a internacionalização contribuiu com isso. A empresa, hoje, possui um setor dedicado exclusivamente à inovação e tecnologia.
Proposição 3: A atuação de empresas de software no mercado internacional gera