Interface DSIA-TPM: Uma possibilidade a explorar

2006 2007 2008

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4.5.1. Breve enquadramento ao TPM na Empresa

TPM é a designação abreviada de Manutenção Produtiva Total33 e consiste num programa de manutenção dos equipamentos de trabalho, que visa, em teoria, simultaneamente o aumento da produção e uma melhoria na moral dos trabalhadores e na sua satisfação com o trabalho (Sun, Yam & Way-Keung, 2003). A ideia de base é deixar de considerar a manutenção como uma actividade não lucrativa e passar a encará-la como uma componente necessária e vital do negócio. Assim, o tempo para manutenção é agendado enquanto parte integrante do dia produtivo, com o objectivo de reduzir ao mínimo os tempos perdidos com paragens não programadas ou de emergência (Yamashina, 1995).

Trata-se de um programa de manutenção exaustivo, originário do Japão e que se pode enquadrar na filosofia de gestão conhecida por kaisen, que em japonês significa “melhoria contínua”. Esta filosofia materializa-se numa abordagem que visa orientar todas as actividades de uma empresa para a satisfação das necessidades do cliente, fazendo-o através da produção do bom produto, no momento certo, na quantidade adequada, com a melhor qualidade, com o custo mais baixo e com o menor tempo de entrega possível. A filosofia

kaisen baseia-se no desenvolvimento de um espírito crítico por parte dos

trabalhadores. Distingue-se por isso das abordagens tradicionais para as quais a melhoria da produtividade é apenas assunto de especialistas e passa por inovações tecnológicas dispendiosas. Pelo contrário, a abordagem kaisen apoia-se sobre a mobilização do conjunto do pessoal da empresa, seja qual for o seu estatuto, e sobre a implementação de melhoramentos que não requeiram meios financeiros avultados. Estes melhoramentos são introduzidos de forma gradual34, apoiados em sugestões de melhoria feitas pelos trabalhadores, que são incentivadas e geralmente recompensadas em função dos benefícios que trazem aos processos produtivos (Toulouse, Nastasia & Imbeau, 2005).

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4.5.2. Uma segunda tentativa de compromisso aceitável

Este contacto com o TPM, primeiro ocasional e, depois, progressiva e intencionalmente aprofundado, permitiu-nos avançar com outra tentativa de concretizar o tipo de trabalho que pretendíamos desenvolver na Empresa. Existindo já na Empresa um dispositivo montado para promover a participação de diferentes actores da produção (operadores, supervisores, técnicos da engenharia, DSIA) na melhoria contínua das condições de trabalho, avançámos com a hipótese de que talvez fosse possível encontrar uma forma de intencionalizar e operacionalizar a acção dos grupos TPM em matéria de SHST, a partir da análise do trabalho e de actividades reflexivas e discursivas sobre ele.

A ideia de explorar esta hipótese genérica acabou por ser globalmente aceite pelos diferentes stakeholders e avançámos, na perspectiva de que aí pudéssemos implementar algo semelhante ao MAGICA, com um grupo de actores mais abrangente e aproveitando uma estrutura já existente e devidamente enquadrada nas exigências de produção.

4.5.3. A AEAT no TPM

Tendo sempre como pano de fundo, mais ou menos distante, a compreensão dos problemas de SHST na Empresa, avançámos para a análise das actividades de trabalho no TPM, para aferirmos das reais possibilidades de integração do nosso dispositivo no seio dos grupos TPM.

Começámos por analisar a documentação relativa ao TPM e ao Sistema de Sugestões de melhoria a ele associado, constante do processo de Gestão da Qualidade, o que nos proporcionou um primeiro olhar sobre o trabalho prescrito. Passámos depois a uma fase de entrevistas individuais ao Coordenador Geral e aos restantes 3 elementos fixos do departamento, cuja transcrição serviu de base uma nova ronda de entrevistas de validação e

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Há também uma forma acelerada de intervenção na lógica kaisen, que procura, em poucos dias, solucionar um problema de produção previamente identificado. Estes momentos são conhecidos por várias designações como kaisen-blitz, eventos kaisen ou workshops kaisen.

aprofundamento. Realizou-se ainda, nesta fase, uma entrevista a um elemento da DSIA, para compreender melhor a forma como o TPM interferia nas suas actividades quotidianas. Esta entrevista foi igualmente gravada em áudio e posteriormente transcrita.

A esta primeira fase seguiu-se um período de imersão nas actividades do Departamento, onde tivemos oportunidade de acompanhar cada um dos 3 técnicos TPM na maioria das suas actividades quotidianas, nomeadamente, na preparação e condução das reuniões TPM, no tratamento dos dados estatísticos de avaliação do TPM, no acompanhamento das tarefas de manutenção preventiva, na verificação das inspecções e rotinas, no controlo das limpezas, em reuniões da equipa TPM. Estes momentos foram essencialmente centrados na consulta de documentos e na observação participante, acompanhados de pedidos de esclarecimento simultâneos ou diferidos por razões de oportunidade. Foi sendo mantido um registo escrito informal dos resultados destes momentos.

Refira-se ainda que, durante esta fase de contacto com o TPM que decorreu entre Maio e Julho de 2006, tivemos ainda oportunidade de contactar com os responsáveis pelas diferentes Direcções da Empresa e pelos diferentes Departamentos/Áreas de Produção no âmbito de um plano de integração que nos foi organizado pela Direcção de Recursos Humanos, à semelhança do que é feito com aquando do acolhimento de estagiários ou de novos trabalhadores na Empresa. Esta oportunidade serviu não só para darmos a conhecer aos nossos interlocutores as linhas gerais do projecto que pretendíamos desenvolver, mas também para ficarmos a conhecer melhor e mais rapidamente a Empresa (e os seus diferentes “territórios”) e, mais especificamente, a sua opinião relativamente às questões relacionadas com a segurança e com o TPM, particularmente na forma como estas questões atravessavam e interferiam com a sua actividade quotidiana.

4.5.4. Um primeiro balanço do “real” do TPM

Os resultados deste trabalho de análise da actividade no TPM não foram sujeitos a nenhum tratamento sistemático da nossa parte, nem a qualquer restituição formal e integral dos resultados aos diferentes stakeholders. Não nos tinham aceite lá com esse objectivo, nem era isso que esperavam de nós. Por outro lado, o objectivo do nosso trabalho também não era o de desenvolver uma reflexão aprofundada acerca da actividade do TPM, mas sim aproveitar este contacto com a realidade da Empresa, desde o seu interior, para explorar possibilidades de ancoragem de um projecto na área da prevenção.

O conhecimento obtido durante esta fase foi de grande utilidade para o projecto que acabámos por desenvolver, tendo-nos proporcionado a oportunidade de conhecer de perto a maioria das actividades desenvolvidas ao nível das diferentes fases de produção do pneu; a conhecer os indicadores de avaliação dos índices de produtividade na Empresa e a forma como são calculados, a dinâmica das relações engenharia35 e produção; o sistema de remunerações e prémios de produção; especificidades dos diferentes turnos e a forma como se organizavam as “desdobras”36 e as suas implicações no processo produtivo, o sistema de sugestões de melhoria (processo de submissão e análise, tipos de prémios existentes e forma do seu cálculo, etc.); a forma de organização das equipas TPM e das suas reuniões e o tipo de trabalho aí desenvolvido; para além da “aculturação” em contexto, e da familiarização com os códigos de linguagem profissional em presença.

No entanto, fomos gradualmente percebendo que aquilo que nos parecera uma possibilidade de enquadramento lógico e institucional para nossa intervenção, não teria as condições que considerávamos necessárias para que o fosse. O TPM estava desacreditado junto de um conjunto significativo stakeholders, incluindo os operadores e mesmo os próprios facilitadores TPM. A duração e a periodicidade reais possíveis das reuniões TPM eram demasiado desajustadas

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O departamento de engenharia é o responsável pela instalação e manutenção dos dispositivos técnicos de produção, sendo ainda responsáveis por projectos de concepção ou adaptação desses mesmos dispositivos.

ao tipo de trabalho que pretendíamos fazer. E, ainda que não o fossem, não havia espaço para reflexão e discussão de outros assuntos ou de outra maneira. Em matéria de sugestões de melhoria das condições de trabalho, a lógica dos operadores era a da maximização do benefício possível, investindo em propostas que pudessem trazer benefícios quantificáveis dos quais receberiam uma percentagem. Ora isto acabava por tornar a reflexão sobre a segurança um investimento menos apetecível. Além disso, o “colectivo” estava ferido, quer pela instabilidade dos grupos, quer, entre outros factores, pelas contingências das sugestões a prémio que levavam a que nem sempre as questões fossem convenientemente discutidas no colectivo, para preservar o sigilo antes de serem apresentadas.

No entanto, o conhecimento que obtivemos, por via da análise de todas estas actividades e actores atravessados pelo TPM, acabara por nos permitir grande intimidade com a realidade do “território” e com as suas dramáticas contraditórias.

Não tínhamos encontrado no TPM o “lugar comum, que procurávamos para ancorar a intervenção.