Interfaces com o Ambiente Externo

À medida que o conhecimento tecnológico está na mente dos pesquisadores, a comunicação é um fator fundamental em uma organização distribuída. O aumento do conhecimento do ambiente interno e externo da organização pode ajudar a tomada de decisão. Além de más decisões ou direcionamentos equivocados, a falta de

81 comunicação pode provocar retrabalho nos Centros de P&D, implicando em perda financeira para a organização.

A coordenação das pesquisas desenvolvidas também é um fator importante a ser abordado. A Divisão de Pesquisa tem a tarefa de coordenar os Centros de P&D, explorando suas capacidades ao máximo através da realização de sinergias e da busca por oportunidades. A comunicação entre os Centros de P&D também é capaz de trazer mais awareness3 sobre o que está sendo pesquisado. A Divisão de Pesquisa possui

acesso aos dados dos Centros de P&D, sendo um intermediário confiável para indicar sinergias, além de definir políticas de compartilhamento de dados e acesso físico entre os centros.

A consequência dos esforços de coordenação e comunicação é a cooperação entre os Centros de P&D. É possível realizar a cooperação sem coordenação, no entanto, ela dependeria da iniciativa pessoal dos pesquisadores e não estaria alinhada com os objetivos estratégicos da organização. No modelo TIAMAT, a cooperação é fundamental na produção de resultados para os tomadores de decisão da organização.

Os aspectos de comunicação, coordenação, cooperação e awareness (ENDSLEY, 1995; FUKS et al., 2008; GUTWIN; GREENBERG, 2004) não se limitam a relações internas da organização. Analisando os diferentes tipos de organizações, foram identificadas três grandes Interfaces Organizacionais: Pesquisa, Mercado, e

Governo e Sociedade.

As Interfaces Organizacionais conectam a organização aos outros atores relevantes ao seu contexto, por meio de interações de fornecimento, consumo, financiamento, regulamentação, ou pressão social. Essas interfaces são as fronteiras que conectam a organização de P&D ao seu ambiente de negócios – sendo, consequentemente, importantes para a realização de um FTA.

A interface de Pesquisa de uma organização inclui parceiros de pesquisa (por exemplo, as universidades com as quais possui acordos de cooperação), concorrentes de pesquisa (por exemplo, as universidades sem acordos de cooperação), fornecedores de pesquisa (responsáveis pelo fornecimento de suprimentos para pesquisa e matérias- primas), e os consumidores da pesquisa (geralmente a academia ou a própria organização e suas parceiras). Finalmente, pesquisas científicas sempre beneficiam a

3 _{O conceito de awareness, ou percepção, está relacionado com a capacidade de um colaborador saber o}

que os outros colaboradores fizeram ou estão fazendo no momento. Em sistemas colaborativos, este conceito se torna fundamental na implementação de áreas de trabalho compartilhadas, para evitar conflitos entre as ações de cada colaborador.

82 sociedade, nem que seja pela simples adição de mais um tijolo no pilar do conhecimento humano.

De forma semelhante, a interface de Mercado de uma organização inclui parceiros de mercado (por exemplo, as organizações com acordos de cooperação), concorrentes de mercado (por exemplo, as organizações sem acordos de cooperação), os fornecedores industriais (responsáveis pelo fornecimento de suprimentos industriais), e os próprios consumidores finais do produto.

Finalmente, a interface de Governo e Sociedade de uma organização inclui agências do governo (por exemplo, agências reguladoras), agências de desenvolvimento (por exemplo, os financiadores de pesquisa ou apoiadores), agências sociais (como ONGs e fundações relacionadas), e o meio ambiente (por meio de iniciativas de sustentabilidade e variáveis ambientais que estão fora do escopo da regulamentação governamental).

O modelo TIAMAT pode ser visto como consoante com o Triple Helix (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 1995), abordagem que explica as relações universidade-indústria-governo e proposta após a observação de países com alto grau de inovação. No Triple Helix, a universidade é indutora das relações com empresas e o governo, sendo um ator no desenvolvimento econômico através da geração de conhecimento científico e tecnológico. A infraestrutura do conhecimento é gerada na sobreposição das interfaces institucionais, com uma instituição tomando o papel de outra, com o surgimento de organizações híbridas (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000). O Triple Helix é um sistema dinâmico, em uma espiral de transições sem fim (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000). O resultado do Triple Helix é um ambiente de inovação consistindo de novas empresas saídas das universidades; iniciativas trilaterais para o desenvolvimento econômico baseado em conhecimento; e alianças estratégicas entre empresas, laboratórios governamentais e grupos de pesquisa acadêmica. Estes acordos são muitas vezes incentivados, mas não controlados, pelo governo (ETZKOWITZ; LEYDESDORFF, 2000).

O modelo TIAMAT é parte de um framework de organização e execução de processos de FTA, no qual a Divisão de Pesquisa coordena vários Centros de P&D – conforme apresentado na Figura 26. Esta abordagem resulta em um FTA projetado para ser utilizado como subsídio decisório dos tomadores de decisão imediatos. O modelo também considera as interfaces da organização e seus componentes.

83 Figura 26. O Modelo TIAMAT.

Um benefício do modelo TIAMAT é a sua capacidade de simplificar em apenas dois níveis os papeis dos participantes do FTA: Divisão de Pesquisa e Centros de P&D, conforme discutido na seção 4.1. Esta decomposição permite um FTA mais amplo e profundo. No modelo TIAMAT, a Divisão de Pesquisa realiza FTA em nível estratégico e os Centros de P&D em nível operacional. Quando o FTA é realizado em nível operacional, ele está limitado a análise técnica pertinente ao estudo. Quando o FTA é realizado em nível estratégico, no entanto, o mesmo vai além da parte técnica, direcionando o estudo para resultados factíveis ou melhor alinhados com a estratégia da organização. Eles devem interagir para maximizar a coleta e troca de informações. O modelo é flexível, podendo também ser aplicado em organizações com poucos níveis hierárquicos, como startups e empresas inovadoras – muitas vezes com potencial distruptivo.

O modelo TIAMAT deve ser instanciado de acordo com cada organização. O primeiro passo é identificar os Centros de P&D e as pessoas ou setores responsáveis pela sua gestão. No entanto, no modelo não é obrigatório identificar os tomadores de decisão imediatos da organização; o foco deve ser mantido nos níveis hierárquicos analisados, que são a Divisão de Pesquisa e os Centros de P&D. Em cenários ilustrativos, que são teóricos por natureza, os tomadores de decisão imediatos podem ser referenciados de forma genérica, uma vez que o seu papel é receber os resultados do

84 FTA. Em casos reais, todavia, eles serão bem conhecidos. Uma instância do modelo TIAMAT realizada para a empresa farmacêutica fictícia P é apresentada na seção 4.3, com o objetivo de mostrar que o modelo é fiel ao mundo real e consistente. A instância do modelo da empresa fictícia P foi construída baseada em dados públicos da empresa Pfizer Inc., obtidos a partir do seu site da Internet. Sendo assim, a empresa P pode ser vista, no máximo, como próxima à Pfizer. Outras instâncias do modelo estão disponíveis na seção 7.3.