“EXCELÊNCIA”
7.1 Relação entre a performance de um sistema e a maturidade
de um processo
De forma a avaliar o posicionamento da organização face à excelência, é importante que se faça uma avaliação a duas vertentes:
− A performance global do sistema de gestão da qualidade que corresponde aos resultados globais do conjunto de processos que o constituem;
− A maturidade intrínseca de cada processo que corresponde à sua aptidão em produzir os resultados definidos.
Para quantificar esta dupla avaliação é necessário criar uma escala de progresso decomposta em níveis. Assim consegue-se medir/avaliar as melhorias sucessivas ao longo do tempo. Para as equipas responsáveis por esta avaliação, esta abordagem por níveis constitui também uma ferramenta de ajuda à tomada de decisão para a definição de objectivos.
7.2 Exemplo de uma escala de progresso decomposta em
níveis
Os cinco níveis de progresso aqui descritos constituem apenas um exemplo a título indicativo. Existem inúmeros modelos ou tabelas de maturidade, mas não existe um modelo ou uma tabela universal.
Níveis de progresso:
Nível 1 – Funcionamento Básico: Conjunto de processos que permite a realização do produto. Correspondente globalmente às necessidades do cliente. As não conformidades são constatadas, muitos vezes em reclamações. Este nível é caracterizado por uma instabilidade nos processos de realização.
Nível 2 – Definir, planear e seguir: Conjunto dos processos que são realizados com a disponibilidade de recursos planificados segundo os objectivos definidos. As etapas de controlo permitem assegurar a conformidade do produto face ás exigências especificadas. As não conformidade são muito raras e são definidas acções correctivas sobre os
processos. Este nível caracteriza-se por um estabilidade dos processos e das suas ligações, as reclamações dos clientes são raras.
Nível 3 – Controlo: Traduz-se por um esforço permanente da organização controlar o conjunto dos processos, o que permite adaptar as suas práticas à situação corrente, a uma procura específica do cliente. Os processos são constantemente melhorados afim de produzirem os resultados que permitam satisfazer o cliente.
Nível 4 – Optimizar: Traduz-se na capacidade que a organização tem em satisfazer permanentemente os seus clientes, bem como as outras partes interessadas. Os processos terão de ser eficientes, o que implica uma preocupação permanente com as performances económicas permitindo obter os resultados com o mínimo de recursos consumidos (produtividade).
Nível 5 – Melhoria contínua: A organização procura constantemente melhorias de performance no seu domínio de actividade para melhorar continuamente os seus processos. Isto consegue-se com:
− Técnicas de Benchmarking; − Análises da evolução do mercado;
− Antecipação das necessidades dos clientes; − Surpreender os clientes.
Este nível traduz-se numa capacidade da organização em reagir rapidamente, digamos mesmo a antecipar.
A tabela que se segue caracteriza cada nível de progressos em relação a:
− Performance do sistema, medida sob a forma de resultados definidos pela direcção;
− Maturidade intrínseca de cada processo;
Nível de progresso Performance do sistema Maturidade intrínseca dos processos Características do produto
1: Funcionamento Básico Aleatória Instável Produto existe
2: Definir, Planear, seguir Conforme Estabilizada Produto conforme as exigências do cliente
3: Controlar Eficaz Adaptada Produto conforme as
exigências especificadas (cliente, regulamentação, outros organismos)
4. Optimizar Eficiente Previsível Produto conforme as necessidades e as tendências do mercado
5: Melhoria contínua Excelente Ágil e reactiva Produto inovador e líder no mercado.
Tabela 10. Níveis de Progresso
Fonte: Norma FD X 50-176, Management de la qualité, Junho de 2000)
7.3 Desenvolvimento dos processos e contribuição para a
performance global do sistema de gestão da qualidade
Ao longo das actividades da organização, é desejável que a direcção fixe para cada processo um nível de maturidade a alcançar, e defina a contribuição dos processos para a performance do sistema de gestão da qualidade.
Para tal, é necessário uma decisão estratégica integrada na política da qualidade, ligada a cada processo estratégico.
As contribuições dos processos para os resultados globais da organização e os seus níveis de maturidade permitem determinar um perfil de performance. Este perfil será avaliado em função das orientações da direcção.
Este perfil deve ser preciso para os processos de realização do produto (N.os 2,3,4,5,6), para os processos de suporte (N.os 7 e 8) e para os processos de direcção (N.os1).
As etapas de desenvolvimento destes processos podem ser visualizados segundo o diagrama seguinte:
A competitividade da organização implica uma forte coerência no conjunto dos processos, a melhoria contínua e uma estratégia de desenvolvimento
A eficácia e a eficiência da realização do produto implicam o controlo dos processos de suporte
Os vários controlos da realização do produto restringem-se a um bom planeamento e organização
O controlo deve-se aplicar à realização do produto Uma organização não pode existir sem produto Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Cliente (2) Concepção Do Produto (4) Planeamento e Organização (3) Realização Do Produto (6) Compras (5) Gestão Dos RH (7) Recursos Ligados as Inf (8). Sistema de Gestão da Qualidade (1)
Figura 18: Relação Níveis de progresso/ desenvolvimento dos processos Fonte: Norma FD X 50-176, Management de la qualité, Junho de 2000
Desenvolvimento dos processos
Nível de Pro
g
Esta evolução a caminho da excelência implica um forte seguimento, por um longo período de tempo, das acções de melhoria contínua em todos os domínios:
− Qualificação dos RH, suas motivações e contributos;
− Performance dos outros recursos (equipamentos, logísticos) e seus controlos;
− Performance dos processos do saber fazer;
− As capacidades dos quadros dirigentes aos diferentes níveis da organização; − Adequação ao mercado e às necessidades dos clientes;
− Capacidade dos concorrentes.
Não é possível, nem tampouco desejável a procura da excelência de todos os processos da organização. O que é importante é o equilibrar dos esforços prioritariamente sobre os processos estratégicos.