1 VARÍOLA: CONHECER PARA EVITAR
2.2 Lazaretos da Jacarecanga e da Lagoa Funda
Hvilke forhold var med på å påvirke meningsskapingsprosessen i forbindelse med Det Norske Teatrets endring av programstruktur?
Gjennom våre undersøkelser av omleggingen fra en suite- til repertoarteater har vi sett at det var en rekke forhold som var med på å påvirke meningsskapingsprosessen i forbindelse med DNTs endring av programstruktur, illustrert ved Figur 6-1, s.77. I hovedsak gir modellen et bilde på hvordan det er mange faktorer som henger sammen og til sammen utgjør meningsskapingsprosessen i teateret.
I drøftingen tok vi for oss tre arbeidsprosesser som går parallelt i organisasjonen under omleggingen. Disse arbeidsprosessene er kunstnerisk innhold, selve omleggingen og de økonomiske/organisatoriske forholdene. I modellen ønsker vi å vise at disse tre
prosessene påvirker hverandre og bidrar til meningsskapingsprosessen. Som eksempel vil virkninger av repertoarspill (≈omleggingen) gi bedre arbeidsforhold for skuespillere, noe som kan påvirke kvaliteten på arbeidet (≈kunstnerisk innhold). Stykker som gjør økonomisk suksess(≈økonomi) kan spille i lengre perioder og videre gi rom for mindre og eksperimentelle forestillinger som i sin tur gir kredibilitet til teateret (≈kunstnerisk innhold). Kredibilitet (≈kunstnerisk innhold) øker ansattes lojalitet, som igjen styrker organisasjonen(≈økonomi). Slik kan vi fortsette å finne koblinger, fordi alle disse tre prosessene påvirker og virker tilbake på hverandre.
Dette er igjen til enhver tid omsluttet av DNTs overordnede narrativ. Programsettingen, altså den kunstneriske produksjonen, påvirkes av teaterets overordnede narrativ. Vi finner at dette er tilbakeskuende og viser til sitt opprinnelige mål, og at det samtidig redefineres og får virkninger både for nåtid og fremtid.
Hvilken rolle spilte det rådende narrativet i Det Norske Teatret i omleggingen til repertoarteater?
Teatersjefen gjentar sin forståelse av narrativet i mange sammenhenger og det er vår mening at det er inkorporert i alle faktorer som påvirker meningsskapingsprosessen i DNT. Både teatersjefen og direktøren bruker det aktivt i kommunikasjon både til medarbeiderne internt og når de uttaler seg offentlig om saker som angår teateret. Vi
mener at det blir brukt så gjennomgående i organisasjonen at ingen av medarbeiderne kan unngå å være berørt av det.
Vi har vist at selv om ledelsen og de ansatte til en viss grad forholder seg til ulike deler av narrativet så eksisterer det et overordnet narrativ som rommer historien og
menneskene, og som aktivt fortolkes.
Teatersjefens metode, «geriljateknikken»; det å handle og ha et tydelig budskap som gjør at prosesser starter framfor å planlegge er brukt i flere prosjekter. Vi mener å se at det foregår en retrospektiv tolkning knyttet til framstillingene som «smitter» over på hverandre, fordi vi opplever at fortellingene om prosessene begynner å ligne på
hverandre. Videre ser vi at denne metoden knyttes til ham som person. Denne måten å iverksette prosjekter på forutsetter et sterkt narrativ som ansatte og omverden vil slutte seg til. Det vil si at man forstår hvorfor prosessene settes i gang og hva de skal lede til, og så at den enkelte bidrar med handlinger som fører i samme retning.
Hvilken betydning har perspektivet på fortid og fremtid i Det Norske Teatrets utviklingsarbeid?
Det Norske Teatrets opprinnelse var å skape et teater for innflytterne og lage en arena for nynorsk språk. Dette redefineres i dag til å gjelde de nye innflytterne og et språk som speiler vår tid. Det får betydning for hvordan programmering og rekruttering av nye skuespillere skjer i dag. Forståelsen av framtiden virker tilbake på nåtiden, og bidrar til en fortolkning av fortiden.
Mange prosesser i DNT, inkludert omleggingen av programstruktur, er påvirket av perspektiv på fortid og fremtid. Fortiden er høyst tilstedeværende, som i framstillingen av historien som kampteater og det nynorske språkoppdraget. Vi har vist at dette redefineres og får tydelige uttrykk i nye prosjektet. Røttene brukes bevisst til å se teaterets posisjon inn i framtiden. Vi har også sett at forståelsen av hvor teateret er på vei har kastet et nytt lys på fortiden ved at fortellingen om den historiske kampen og minoritetene får større plass.
Selv om det i den daglige produksjonsprosessen ikke nevnes eksplisitt, er det tegn på at å være ansatt i en organisasjon som har stemplet seg selv som «underdog» og
«kampteater» gjennomsyrer de ansattes holdninger til teateret og at det bidrar til samhold. De vi har snakket med kjenner alle til forhistorien til teateret og identifiserer seg med den. Vi opplevde også at det er tydelig uttalt at utviklingsprosjektene; Rommen Scene og Det Multinorske har sin bakgrunn og naturlige forklaring i DNTs historie.
Sammenhengen mellom organisasjonens narrativ og innhold i prosjektene framstår i dag som en logisk følge av teaterets historie og virksomhet, men kunne under andre forutsetninger sett annerledes ut. DNTs virksomhet og utvikling, i fortid, nåtid og framtid kan ses i lys av Rhizometeorien. Narrativet er gjennomgående og
organisasjonen setter stadig nye skudd. I DNT omtales narrativet som organisasjonens DNA, noe som finnes i hver celle og gir en forståelse av at det er en sammenheng mellom nynorsk og ny norsk og å være kampteater til ulike tider.
6.2 Forholdet til annen forskning
Vi mener at funn gjort i forbindelse med våre undersøkelser i stor grad stemmer overens med annen forskning innen feltet. Dette gjelder da spesielt forskning innenfor meningsskaping og prosesser relatert til det som er beskrevet hos Weick (2001), Hernes (2014 og 2016), men også forskning på kunstnerisk ledelse (Colbjørnsen, 2017) og andre forhold ved å lede kulturorganisasjoner (Elstad og De Paoli, 2014 og Kleppe, 2017).
I vår oppgave ser vi at et overordnet narrativ er gjennomgående i DNT, og at det kommer til uttrykk i alle deler av organisasjonen også under en omfattende omlegging av programstrukturen. Dette er helt i tråd med Czarniawskas (1997) teorier som presenteres i teorikapittelet. Vi har også bekreftet at individene i DNT føler et sterkt fellesskap som er bygget på organisasjons narrativ (Hernes, 2016).
Gjennom denne undersøkelsen mener vi å ha satt søkelys på viktigheten av å ha et sterkt, overordnet narrativ i arbeidet med prosesser innen kulturfeltet.
6.3 Videre forskning
Vi konkluderer våre undersøkelser med at endringen i programstruktur hos DNT viser at det er mange forhold som er med på å påvirke meningsskapingsprosessen i DNT også utover denne spesifikke casen, og at mangfoldet skaper et komplekst bilde hvor både teaterets narrativ og temporalt perspektiv spiller en viktig rolle. Det kunne vært interessant å følge opp denne forskningen videre ved å utforske andre typer
kulturorganisasjoner for å se om lignende forhold gjør seg gjeldede der. Det kunne også vært interessant å utvide perspektivet i oppgaven til å inkludere organisasjonskultur og identitet i større grad enn det er gjort i denne avhandlingen. Slike studier ville bidratt til å belyse forhold som påvirker meningsskapingsprosessen i forskjellige
kulturorganisasjoner og gi nye bidrag til å forstå ledelse av kulturorganisasjoner.
Referanser/litteraturliste
Bøker og artikler
Albert, S. og Whetten, D.A., (1985). Organizational Identity. Oxford: Oxford University Press.
Boje, D. (2008). Storytelling Organizations. London: Sage
Bolmann, L. og Deal, T. (2014). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk
Brantzeg, M., Hasti, A., Tombre, J., Velure, H. (2014). Ny giv i teatret - hva må til? En evaluering av Det Norske Teatret, Nordland Teater og Trøndelag Teater. Oslo: Kulturdepartementet Brinkmann, S. og Kvale, S. (2012). Det kvalitative forsknings forskningsintervju (2. utg.). Oslo:
Gyldendal Akademisk
Chia, R. (1999). A “Rhizomic” model of organizational change and transformation. Perspectives from a metaphysics of change. British Journal of Management (10) s. 209- 227
Colbjørnsen, T. (2017). Kunsten, kulturen og sjefen. Daglige lederes handlingsrom i kunst- og kulturinstitusjoner. Oslo: Rapport på oppdrag av Arbeidsgiverforeningen Spekter Czarniawska, B. (1997) Narrating the organization. Dramas of institutional identity. Chicago:
University of Chicago Press.
Czarniawska, B. (2004). On time, space and action nets. Organization 2011(6), s. 773-791 Deleuze, G.og Guttari, F. (1988) A thousand plateaus. London: Continuum
Elstad, B og De Paoli, D. (2014). Organisering og ledelse av kunst og kultur. Oslo: Cappelen Damm
Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., Styhre, A. og Woll, K. (2012) Organisasjonsteori. Oslo:
Cappelen Damm
Fidjestøl, A. (2013). Trass alt: Det Norske Teatret 1913-2013. Oslo: Det Norske Samlaget Grund, J. (2006). Kunnskapsorganisasjoner - Hva er ledelses- og styringsutfordringene. Oslo:
Magma
Gephart, R., Topal, C. og Zhang, Z. (2011) Future-oriented Sensemaking: Temporalities and Institutional Legitimation. I T. Hernes og S.Maitlis (Red): Process, Sensemaking and Organizing (s. 275-311). Oxford University Press USA
Hernes, T. (2016). Organisering i en verden i bevegelse. Oslo: Cappelen Damm Akademisk Hernes, T. (2014). A process theory of organization. Oxford:Oxford University Press Hernes, T., Hendrup, E. og Schäffner, B. (2015) Sensing the Momentum: A Process View of
Change in a Multinational Corporation. Journal of Change Management 2015(No 2), s.
117-141.
Hernes, T. og Schultz, M. (2013). A temporal Perspective on Organizational Identity.
Organization Science, 2013(No 1), s.1-21.
Halvorsen, K. (2008). Å forske på samfunnet: En innføring i samfunnsvitenskapelig metode (5.
utg). Oslo: J.W. Cappelens Forlag
Hammer S. og Høpner J. (2014). Meningsskabelse, organisering og ledelse - en introduktion til Weicks univers. Fredriksberg: Samfundslitteratur
Hatch, M. J., Schultz, M. (2002). The dynamics of organizational identity. Human Relations 55 Kleppe, B. (2017). Regulating Autonomy. Theatre policy and theatre management in three
European countries. Bø: HSN
Jacobsen, D.I. (2015). Hvordan gjennomføre undersøkelser? : Innføring i samfunnsvitenskapelig metode (3. utg.). Oslo: Cappelen
Johannessen, A., Kristoffersen, L., Tufte, P.A. (2010). Introduksjon til samfunnsvitenskaplig metode (4. utg). Oslo: Abstrakt forlag
Larsen, H. (2016). Performing legitimacy - Studies in High Culture and The Public Sphere.
England: Palgrave Macmillan
Martin, J. (2002). Organizational culture. Mapping the terrain. Thousand Oaks, California: Sage Mangset, P. og Hylland, O. M. (2017). Kulturpolitikk. Organisering, legitimering og praksis. Oslo:
Universitetsforlaget
Miller, J. og Glassner, B. (2004). Qualitative research. Theory, Method and Practice. London:
Sage Publications.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice- Hall.
Mintzberg, H. (2013). Simply Managing. Harlow: Pearson Education Limited
Collins, K. M., Johnson, R. B., Onwuegbuzie, A.J. (2009). Call for mixed analysis: A philosophical framework for combining qualitative approaches. International journal of multiple research approaches.
Repstad, P. (2007). Mellom nærhet og distanse (4. utg). Oslo: Universitetsforlaget AS Røvik, K. A. (2007). Trender og translasjoner: ideer som former det 21.
århundrets organisasjon. Oslo: Universitetsforlaget
Røyseng, S. (2007). Den gode, hellige og disiplinerte kunsten. Forestillinger om kunstens autonomi i kulturpolitikk og kunstledelse. (Avhandling for dr. polit. graden). Bø:
Telemarksforskning.
Røyseng, S., De Paoli, D. og Wennes, G. (2017). Konsekvenser av målstyring i kunsten. Oslo:
Cappelen Damm
Smirich, L. og Morgan, G. (1982). Leadership. The management of meaning. Journal of Applied Behavioral Science 18(3), s. 257-73
Søderberg, A.-M. (2006). Narrative Interviewing and Narrative Analysis in a Study of a Cross-border Merger. Management International Review 46(4), s. 397-416.
Tjora, A. (2012). Kvalitative forskningsmetoder i praksis. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag
Tsoukas, H. og Chia, R. (2002). On organizational becoming. Rethinking organizational change.
Organization Science 20(6) (s. 941-957)
Weick, K. (2001). Making sense of the organization. Wiley: Blackwell Publishers
Wennes, G. (2002). Skjønnheten og Udyret: Kunsten å lede kunstorganisasjonen. Bergen:
Norges Handelshøyskole
Yin, R. K. (2014). Case Study Research: Design and Methods. California: SAGE Publications Inc.
Yin, R. K. (2011). Qualitative Research from Start to Finish. New York: The Guilford Press Ødegård, A. (2017). Organisasjoners tilpasning til radikale reformer. Oslo: Magma
Nettbaserte dokumenter
Det Norske Teatret (2018). Historia. Hentet fra http://www.detnorsketeatret.no/historia Det Norske Teatret (2018). Styret. Hentet fra
https://www.detnorsketeatret.no/styret/
Gyldendal Norsk Forlag (2009). Teaterkunnskap. Hentet fra
http://mml.gyldendal.no/flytweb/default.ashx?folder=418&redirect_from_tibet=tr ue
Heddaprisen (2019). Om Heddaprisen. Hentet fra https://www.heddaprisen.no/om-heddaprisen
Medier 24 (2019, 8. april). Nei, NRK: Det vart ikkje millionunderskot på «The Book og Mormon». Hentet fra
https://www.medier24.no/artikler/nei-nrk-det-vart-ikkje-millionunderskot-pa-the-book-og-mormon-br/462610
Norsk publikumsutvikling: Publikumsutvikling og økt inntjening (2019). Hentet fra:
http://norskpublikumsutvikling.no/articles/innspillsrapport-publikumsutvikling-og-%C3%B8kt-inntjening#&gid=1&pid=1
Regjeringen (2014, 13. juni): Ny giv i teateret – hva må til? En evaluering av Det Norske Teatret, Nordland Teater og Trøndelag Teater. Hentet fra
https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/Ny-giv-i-teatret---hva-ma-til-En-
evaluering-av-Det-Norske-Teatret-Nordland-Teater-og-Trondelag-Teater/id762879/
Regjeringen (2019). Meld.St.8 (2018-2019) Kulturens kraft- Kulturpolitikk for framtida
https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-8-20182019/id2620206/sec1
Store Norske Leksikon (2018, 12. november). Norsk Teaterhistorie. Hentet fra https://snl.no/norsk_teaterhistorie
Statistisk Sentralbyrå (2018, 15. mars). Uendret sykefravær. Hentet fra https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/uendret-sykefravaer--343719
Scenekunst (2019, 3. januar). TV-mediet er inne i en mørk tidsalder. Hentet fra http://www.scenekunst.no/sak/tv-mediet-er-inne-i-en-mork-middelalder/
Dokumenter brukt i forbindelse med dokumentanalysen:
Det Norske Teatret (2009) Årsmelding http://www.detnorsketeatret.no/wp-content/uploads/2014/10/Melding_2009.pdf
Det Norske Teatret (2010) Årsmelding
http://www.detnorsketeatret.no/wp-content/uploads/2014/10/Arsmelding-Det-Norske-Teatret-2010.pdf
Det Norske Teatret (2011) Årsmelding
http://www.detnorsketeatret.no/wp-content/uploads/2014/10/Arsmelding-Det-Norske-Teatret-2011.pdf
Det Norske Teatret (2012) Årsmelding
http://www.detnorsketeatret.no/wp-content/uploads/2014/10/Arsmelding-Det-Norske-Teatret-2011.pdf
Det Norske Teatret (2013) Årsmelding
http://www.detnorsketeatret.no/wp-content/uploads/2014/10/Arsmelding-Det-Norske-Teatret-2012.pdf
Det Norske Teatret (2014) Årsmelding
http://www.detnorsketeatret.no/wp-content/uploads/2014/10/Arsrapport-Det-Norske-Teatret-2013.pdf
Det Norske Teatret (2015) Årsmelding
http://www.detnorsketeatret.no/wp-content/uploads/2014/10/Aarsmelding-2014.pdf Det Norske Teatret (2016) Årsmelding
https://www.detnorsketeatret.no/arsmeldingar/arsmelding-det-norske-teatret-2015/
Det Norske Teatret (2017) Årsmelding
https://www.detnorsketeatret.no/arsmeldingar/arsmelding-2017-2/
Oversikt over modeller og figurer
Figur 2-1 Bearbeidet etter Hernes (2013, s. 230) ... 22
Figur 2-2 Meningsskapingsprosessen - bearbeidet etter Hernes et al (2015, s. 124) ... 25
Figur 3-1 Vårt valgte forskningsdesign ... 32
Figur 4-1 Tidslinje Det Norske Teatret ... 54
Figur 4-2 Sammenstilling av publikumstall for Det Norske Teatret 2009-2017 basert på årsrapporter ... 55
Figur 4-3 Sammenstilling av antall forestillinger spilt på Det Norske Teatret 2009-2017 basert ... 55
Figur 4-4 Sammenstilling av driftsinntekter og driftsutgifter i årene 2009-2017 basert på årsrapporter ... 56
Figur 4-5 Sammenstilling av sykefravær på Det Norske Teatret 2009-2017 basert på årsrapporter. ... 56
Figur 4-6 Modell av empiri DNT ... 57
Figur 5-1 Narrativ og temporalt perspektiv ... 72
Figur 6-1 Meningsskapingsprossessen i Det Norske Teatret ... 77
Vedlegg
Vedlegg 1: Intervjuguide
Intervjuguide Det Norske Teatret høsten 2018.
Innledning fra oss:
Hvem vi er - masterstudenter - teaterbakgrunn/ kulturfeltet
Variasjon ansatte (tillitsvalgte i perioden for omlegging)
• Hvilken rolle hadde du/dere i perioden for omleggingen?
(ansatt/tillitsvalgt/verneombud).
• Kan du si noe om hva du husker best fra omleggingen fra en suite til repertoarteater?
• Hvordan oppfattet du den generelle stemningen blant de ansatte ved inngangen til og gjennom omleggingen.
• Var det spesielt krevende å være tillitsvalgt i perioden?
• Hvis noe i prosessen ikke fungerte hvordan ble dette da håndtert?
• Kan dere si om omleggingen var mer krevende for noen yrkesgrupper enn andre og i så fall på hvilken måte?
• Kan du huske noen konkrete ting det ble jobbet med fra ledelsens side for å få oppslutning/tilslutning til gjennomføringen av den store
strukturendringen i teatret.
• Endringsprosesser i dag - er noe fra omstillingen dere har tatt med inn i prosesser i dere jobber med i dag?
• Hva er de mest fremtredende utfordringene i dagens repertoarteater?
• Hvilke perspektiver fra fortiden har dere brakt med dere inn i utviklingen av ny organisasjon?
• Ulfsby snakker om teatrets DNA, hva er deres tanker rundt det?
• masteroppgavens tema
Stikkord: Tilslutning, narrativ, medvirkning, meningsskapning, strategi.
Variasjon plansjef
• Hvilken rolle hadde du i Det Norske Teatret i 2011-2013?
• Hva er ditt perspektiv på organisasjonsendringen?
• Hvordan planla du/dere omstillingen - prosjektplan? strategidokumenter
• Som leder hva tenkte du om å sikre støtte fra organisasjonen på forskjellige nivåer? (var det bevisst eller ubevisst)
• Hvem anså du som viktige personer i omstillingsarbeidet fra starten? Var dette de samme personene som var viktigst for ferdigstillingen av omstillingen?
• Hvordan jobbet dere med informasjon internt og eksternt i omleggingsperioden?
• Hvordan ble beslutninger tatt og hvordan ble de kommunisert?
• Opplevde dere noen motstand i organisasjonen og hvordan håndterte dere evt.
dere det? (skape/håndtere overløp).
• Var det elementer som kom opp som dere ikke hadde forutsett?(negativt/positivt)
• Hva er det viktigste du personlig har lært av denne prosessen?
Ekstra spørsmål
• Hvordan synes du org fungerer i dag sammenlignet med når dere starta?
• Hvordan jobber dere med utviklingsarbeid i dag?
• mikro og makronivå
• Hvilke perspektiver fra fortiden har dere brakt med dere inn i utviklingen av ny organisasjon?
Variasjon teatersjef
• Hva var bakgrunnen for organisasjonsendringen?
• Hvordan planla du/dere omstillingen - prosjektplan? strategidokumenter
• Som leder hva tenkte du om å sikre støtte fra organisasjonen på forskjellige nivåer? (var det bevisst eller ubevisst)
• Hvem anså du som viktige personer i omstillingsarbeidet fra starten? Var dette de samme personene som var viktigst for ferdigstillingen av omstillingen?
• Hvordan jobbet dere med informasjon internt og eksternt i omleggingsperioden?
• Hvordan ble beslutninger tatt og hvordan ble de kommunisert?
• Opplevde dere noen motstand i organisasjonen og hvordan håndterte dere evt.
dere det? (skape/håndtere overløp).
• Var det elementer som kom opp som dere ikke hadde forutsett?
(negativt/positivt)
• Hva er det viktigste du personlig har lært av denne prosessen?
Ekstra spørsmål
• Hvordan synes du org fungerer i dag sammenlignet med når dere starta?
• Hvordan jobber dere med utviklingsarbeid i dag?
• mikro og makronivå
• Hvilke perspektiver fra fortiden har dere brakt med dere inn i utviklingen av ny organisasjon?
Variasjon direktør
• Hva tenker du om bakgrunnen for organisasjonsendringen?
• Hvordan oppfatter du at DNTs ledelse har jobbet med omstillingen? -prosjektplan? strategidokumenter.
• Vet du noe om hvordan ledelsen i perioden under omstillingen sikret støtte fra organisasjonen på forskjellige nivåer? (bevisst eller ubevisst). Er dette arbeid som pågår fremdeles, noe man har tatt med seg videre.
• Hvem anser du som viktige personer i omstillingsarbeidet fra starten? Var dette de samme personene som du opplever var viktigst for ferdigstillingen av
omstillingen?
Vet du hvordan det ble jobbet med informasjon internt og eksternt i omleggingsperioden?
• Hvordan ble beslutninger tatt og hvordan ble de kommunisert? Er dette videreført.
• Kjenner du til noen motstand i organisasjonen og hvordan det evt ble håndtert?
(skape/håndtere overløp).(Rettssak om arbeidstid).
• Er det kommet opp elementer i etterkant av prosessen som dere ikke hadde forutsett?(negativt/positivt)
• Hvordan var det for deg å komme inn i DNT som leder rett i etterkant av omleggingen?
Ekstra spørsmål
• Hvordan jobber dere med utviklingsarbeid i dag?
• mikro og makronivå
• Hvilke perspektiver fra fortiden har dere brakt med dere inn i utviklingen av ny organisasjon?
Vedlegg 2: Personvernerklæring
Vil du delta i forskningsprosjektet
Det Norske Teatret – omstilling i en moderne kulturorganisasjon
Dette er et spørsmål til deg om å delta i et forskningsprosjekt hvor formålet er å
undersøke tilslutning og meningsskaping i forbindelse med omleggingen fra En Suite til Repertoarteater ved Dent Norske Teatret i årene 2011-2015. I dette skrivet gir vi deg informasjon om målene for prosjektet og hva deltakelse vil innebære for deg.
Formål
I forbindelse med avsluttende oppgave på masterstudiet i Innovasjon og ledelse ved Universitetet i Sørøst-Norge ønsker vi å undersøke hvordan ledergruppen på det Norske Teatret arbeidet med tilslutning og meningskapning blant de ansatte i forbindelse med omleggingen fra En Suite- til repertoarteater i perioden 2011-2015. Vi ønsker å se dette i et prosessperspektiv og også se hvordan det ble arbeidet med narrativ gjennom
omstillingen. Vi ønsker å se på hva som gjorde prosessen god, men også hva som kan ha skapt konflikt og hvordan dette ble løst.
Opplysningene som samles inn i forbindelse med dette forskningsprosjektet vil ikke bli brukt til noe annet enn publisering av masteroppgaven.
Masterstudenter:
Thea Breivik og Elisabeth Hunskaar
Veileder og behandlingsansvarlig institusjon for prosjektet:
Ansgar Ødegård, Universitetslektor ved Universitetet i Sørøst-Norge Kontaktinfo: mobil: 976 83 799, e-post: [email protected]
Hvorfor får du spørsmål om å delta?
Vi har ønsket å intervjue personer i Det Norske Teatret som påvirket eller ble påvirket av omleggingen av driften i teatret. Gjennomgang av årsmeldinger og medieomtale i tillegg til samtale med kommunikasjonssjef Ida Michaelsen ledet oss da til et ønske om å intervjue deg i forbindelse med denne studien. Vi mener det vil være hensiktsmessig da du arbeidet med prosessen på ledernivå/da du ble påvirket av prosessen.
Alle utvalgte deltagere i studien blir kontaktet gjennom kommunikasjonssjef Ida Michaelsen som også koordinerer intervjuene.
Hva innebærer det for deg å delta?
Oppgaven går ut på å samle inn kvalitative data ved hjelp av enkeltintervjuer, et mindre gruppeintervju , samt observasjon i forbindelse med et allmøte for de ansatte. De kvalitative dataene vil ikke inneholde sensitive data, de vil kun være knyttet til de erfaringene
informantene har gjort seg i forbindelse med omleggingen.
Hvis du velger å delta i prosjektet, innebærer det at du deltar enten i individuelt intervju eller gruppeintervju. Begge masterstudentene vil være til stede under intervjuet og det vil bli gjort opptak som siden blir transkribert.
I tillegg ønsker vi å benytte dokumentanalyse i oppgaven, hvilket betyr gjennomgang av årsrapporter, tilsagnsbrev og andre relevante offentlige dokumenter vi mener kan ha betydning for våre undersøkelser.
Vi ber med dette om individuelt skriftlig samtykke til å bruke data om deg i lys av din stilling/rolle i forbindelse med omleggingen fra En Suite- til Repertoarteater på Det Norske Teatret i årene 2011-2015 innhentet gjennom intervju og dokumentanalyse til bruk i vår oppgave.
Intervjuene vil ta ca 45 minutter. Spørreskjemaet inneholder spørsmål om din rolle i organisasjonen i perioden for omstillingen, hvordan organisasjonen jobbet med
omleggingen, om du hadde noen påvirkning, hva du mener var positivt/negativt, hvordan organisasjonen jobbet med meningsskaping og tilslutning og hvordan konflikter ble
omleggingen, om du hadde noen påvirkning, hva du mener var positivt/negativt, hvordan organisasjonen jobbet med meningsskaping og tilslutning og hvordan konflikter ble