A expressão Lean Thinking, traduzida como pensamento ou mentalidade enxuta, foi usada por Womack & Jones (1998) como uma metodologia para entendimento dos princípios de funcionamento de um sistema baseado na filosofia Lean, que objetivava a eliminação do desperdício em seus fundamentos.
Desperdício, segundo os autores, é qualquer atividade ou recursos utilizados que não acrescentem valor ao cliente, podendo este valor ser considerado, tudo que justifica sua atenção, tempo, esforço e compra.
Uma organização só existe para acrescentar valor e sendo assim, Womack & Jones (1998) sugeriram uma metodologia definida em etapas, que, aplicada em sequencia, trariam à organização o modo enxuto de pensar nas atividades organizacionais.
Womack e Jones (1998) definiram cinco etapas para o desenvolvimento do Lean Thinking:
1. Criar valor – consiste em determinar, sob o ponto de vista do cliente, o que agrega valor ao mesmo; tudo o que não contribuir para agregar valor é desperdício e deverá ser eliminado sempre que possível.
2. Definir a cadeia de valor ou fluxo de valor – é identificar nas sequências das atividades, processos e operações realizadas pela organização aquelas que estão agregando ou não valor ao produto ou serviço aos olhos do cliente.
3. Estabelecer o fluxo contínuo (aperfeiçoar o fluxo) – determinada a “cadeia de valor enxuta”, estabelecer um fluxo contínuo como forma de produção, reduzindo os desperdícios com a fabricação, transporte e movimentação de lotes de peças, custos inerentes à espera na criação de estoque de produtos semi- acabados e acabados, utilizar os recursos de produção de forma desnivelada, desbalanceada de peças e na execução de produtos e serviços defeituosos, sendo o fluxo unitário de peça a forma ideal de combater tais desperdícios ou ligada através da ferramenta Kanban.
4. Sistema Pull – configurar um sistema produtivo que comece a produzir somente quando demandado pelo cliente é a lógica da produção puxada e evita desperdícios de superprodução, tanto de quantidade quanto de antecipação, bem como estoques e outros desperdícios.
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5. Perfeição – A melhoria contínua é o objetivo das empresas e sua cultura deverá sempre buscar a melhoria em suas atividades.
Estas etapas foram ainda colocadas numa sequência tal que a sua realização servirá como ajuda para a implantação da filosofia Lean nas organizações.
Não obstante, esta metodologia também sofre algumas críticas por parte dos estudiosos, que veem uma dificuldade básica em definir e aferir através das ferramentas atuais o que seja valor aos olhos de um cliente, um fator de deficiência lógica para as demais etapas mencionadas na metodologia.
Sobre a questão acima observada, Womack & Jones (2006) procuram definir o que seria um consumo Lean quanto à relação empresa/cliente, definindo os desejos e necessidades do último como: resolva o problema do cliente, não desperdice o tempo do cliente, minimize meus custos (cliente), forneça exatamente aquilo que o cliente quer, entregue o valor quando o cliente quiser, reduza o número de decisões que o cliente precisa tomar para resolver o problema dele (do cliente).
Womack & Jones (1998) ainda propõem um plano de implementação dos cinco princípios da Mentalidade Enxuta, anteriormente apresentados. Suas etapas seriam:
a) Encontre um agente de mudança capacitado a introduzir as mudanças;
b) Busque o conhecimento profundo sobre a organização e sobre a Mentalidade Enxuta;
c) Comece eliminando as perdas em desenvolvimento de produtos, operações e em outras áreas, gerando assim maior flexibilidade e ampliação de perspectivas para a organização, partindo então para a definição das questões estratégicas para a mesma;
d) Definição e mapeamento das cadeias de valor referentes ao fluxo de materiais e informações;
e) Priorize a ação sobre as atividades mais importantes e visíveis para mostrar rapidamente os impactos das mudanças e motivar os envolvidos.
f) Exija resultados imediatos, pois isso é essencial para criar força no objetivo de mudança dentro da organização; trabalhe arduamente nos mapas dos fluxos de valor;
g) Amplie o sistema para outras áreas da organização, tão logo os primeiros resultados sejam concretizados.
Segundo Womack & Jones (1998), estas mudanças organizacionais geram necessidades de reorganizar a mesma, seja seu quadro funcional, sua estratégia de
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crescimento, sistema de informações e decisões para disseminação das técnicas e princípios enxutos.
2.1.5. VISÃO DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E O LEAN
O Lean, como já foi dito, nasceu do Sistema Toyota de Produção, criado na Toyota do pós 2º Guerra, e que teve como principais colaboradores e idealizadores Taiichi Ohno e Shingeo Shingo.
Shingeo Shingo teve principal importância no desenvolvimento dos conceitos e aplicações dentro da engenharia de produção, mais precisamente no guemba, termo japonês que significa chão de fábrica (GHINATO, 2000) e que procura propiciar na prática a eliminação dos sete tipos de perdas, bem como viabilizar o pleno potencial do uso do JIT e do Jidoka.
Na perspectiva de Shingo (1996), um sistema de produção pode ser definido como uma rede de processos e operações, e esta separação é a forma ideal para a análise do que seja perda, ou seja, o que não agrega valor ao produto e o que agrega valor sob o ponto de vista da engenharia.
Segundo o autor, processo é o fluxo de materiais no tempo e no espaço e operações são os trabalhos realizados para efetivar a transformação do material em produto pela interação deste com a máquina e o trabalhador.
Este enfoque contribuiu para desmistificar a idéia de que só se melhora a eficiência de uma organização melhorando as suas operações, sendo estas geralmente executadas de maneira restrita e errônea, através de altos investimentos em máquinas mais potentes ou de maior capacidade e que, como será visto, não é esta a única nem melhor maneira de fazê-la.
A análise do fluxo de materiais, ou seja, do processo, segundo Shingo (1996), é a melhor forma de melhorar a eficiência, pois serve diretamente aos interesses do cliente, diferente das melhorias em operações que melhoram as partes e não necessariamente a totalidade do sistema produtivo, além da vantagem econômica para a empresa por eliminar custos e não exigir grande investimento.
A análise de processo distingue cinco elementos: o Processamento – mudança física ou de qualidade no material; a Inspeção – comparação com um padrão estabelecido; o Transporte – movimentação de material ou produtos; e a Espera, que pode ser dividida em: Espera do processo – quando um lote espera o processamento do