A visão contemporânea de empresa pressupõe um sistema pluralista de poder. Entendendo-se poder como a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idéias diferentes que existem em todas as relações sociais. Porém, na vida organizacional o poder e seus componentes políticos adquirem maior importância, visto que são capazes de influenciar as ações coletivas. Nesta visão, os indivíduos lutam para que o efeito das decisões da empresa lhe sejam favoráveis e quando isto não ocorre
40 temos grupos de indivíduos ou indivíduos descontentes, estabelecendo-se o conflito (Chiavenato,1999).
Para Chiavenato (1998), conflito significa a existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes.
O conflito se refere a divergências com relação a autoridade, as metas, territórios ou recursos. O mesmo pode ocorrer em decorrência na disputa de papéis, na escassez de recursos, nos mal-entendidos, orientações divergentes, relações interpessoais entre outros aspectos.
Conflito e cooperação são partes integrantes de uma organização. O conflito não é sempre ruim ou disfuncional. A ausência de conflitos pode indicar, por exemplo, a filtragem das informações ou a existência de um pensamento de consenso (Chiavenato,1998).
Até certo ponto os conflitos são inevitáveis. Se bem trabalhado, pode gerar o desenvolvimento organizacional. O conflito também pode se tornar negativo, pois viver constantemente em conflito, gera desestímulo, levando as pessoas a sentirem-se derrotadas, surgindo um clima de disputa e de desconfiança.
As pessoas lidam de diversas maneiras com os conflitos: evitando-os, competindo, acomodando-se, comprometendo-se ou colaborando.
A colaboração envolve a concordância de se enfrentar o conflito, identificando as preocupações de cada um dos grupos e solucionando os problemas no intuito de encontrar alternativas que satisfaçam a ambos.
ESTILO GERENCIAL
As habilidades e os diferentes tipos de conhecimento quando aplicados, formam o que podemos chamar de estilo de gerenciar, ou seja, a maneira como conduzimos o trabalho.
Como gerente, você precisa conhecer e reavaliar seu estilo próprio em relação ao papel e exigências de seu cargo, mantendo sempre uma postura crítica a sua forma de atuação.
Cada situação requer sua própria estratégia ou estilo gerencial, e nesse sentido, existem instrumentos (vide questionário em anexo) que identificam os estilos de gerenciar servindo-nos como referência. Adizes identifica as seguintes características do estilo gerencial e anti-gerencial:
ESTILOGERENCIAL
ESTILO ANTI-GERÊNCIAL
⇒ Produtor: comprometido com a obtenção de ⇒ Solitário (Produtor em excesso): excessivamente É função do gerente administrar conflitos,
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ESTILOGERENCIAL
ESTILO ANTI-GERÊNCIAL
resultados, empenhado com a realização do trabalho, apresentando a necessidade de fazer as coisas acontecerem.
dedicado as tarefas, ocupa-se demais com a produção, não tem tempo disponível, não delega, não planeja, viciado no trabalho, procura fazer tudo ele mesmo, atua apenas a curto prazo e não se relaciona adequadamente.
⇒ Administrador: preocupado em fazer com que a sistemática funcione conforme projetada, gosta de controle, respeita e zela pelas normas e regulamentos, é organizado, executa planos e implanta decisões.
⇒ Burocrata (Administrador em excesso): gosta de rotinizar tudo, não é orientado para resultados nem para produtividade, adora criar normas e controles, incha a organização, gasta muito tempo com pormenores, evita mudanças.
⇒ Empreendedor: inovador e criativo, busca novos recursos de ação, assume riscos, modifica metas, adequa sistemas e gera seu próprio plano de ação.
⇒ Incendiário (empreendedor em excesso): disperso, ataca várias frentes ao mesmo tempo, tem muitas idéias mas detesta detalhá-las e atingir resultados, necessita de platéia, tem aversão a metas fixas, gosta
de ambientes frenéticos e sobrecarrega
improdutivamente seus subordinados. ⇒ Integrador: harmonizador das relações
interpessoais, preocupa-se com as pessoas e o trabalho em equipe, busca consenso, transforma riscos individuais em grupais.
⇒ Político (Integrador em excesso): não assume riscos, não decide sozinho, não se preocupa com a performance da organização, é volúvel em suas posições, está sempre atento à roda de poder, não trabalha com metas e é extremamente dependente do grupo.
⇒ Peso Morto: aquele que não se identifica com nenhum dos quatro papéis.
Elaborado pela Profª Maria Elizabeth E. R. Johann, baseado na obra Estilos e Anti-Estilos do Profº Ichack Adizes.
RECURSOS MATERIAIS2
Já foi bastante discutido anteriormente nesta obra, o papel do farmacêutico no gerenciamento de materiais de consumo, onde se inserem os medicamentos. Outrossim, o gerente da assistência farmacêutica não deve esquecer que, ao formular um plano ou projeto, a previsão de materiais, com os respectivos custos inerentes devem ser claramente
explicitados e justificados. As considerações para incorporação de materiais de consumo
são semelhantes às considerações para aquisição de medicamentos.
Cabem, no entanto, algumas rápidas considerações quanto a incorporação de materiais permanentes.
Para incorporação de mobiliário é interessante contar com o auxílio de um arquiteto. Neste caso, devem ser minimamente informados:
• A finalidades do objeto pretendido; • As dimensões da área física em questão;
• Uma descrição básica das atividades realizadas;
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Agradecemos ao Prof. Francisco Bueno, engenheiro biomédico que nos cedeu suas transparências de aula usadas aqui como subsídio principal a preparação deste texto. Desde já, nos desculpamos e assumimos a inteira responsabilidade por qualquer incorreção, certamente devida a possíveis falhas de compreensão de nossa parte.
42 • O número previsto de usuários.
De forma geral, é interessante que o mobiliário tenha boa durabilidade e funcionalidade e também, que permita o arranjo flexível de ocupação da área. Deve ainda permitir condições ergonômicas de trabalho. As especificações devem conter todos os detalhes relevantes.
Os equipamentos elétro-eletrônicos, particularmente os de uso técnico, tais como balanças, geladeiras ou estufas, exigem alguns cuidados adicionais. As especificações, como no caso anterior, devem ser cuidadosas e conter todas as características técnicas relevantes, principalmente aquelas ligadas a precisão desejada para o aparelho. A despeito de geralmente não ser possível chegar na especificação perfeita, que previna todos os problemas, este podem ser sensivelmente minimizados. O quadro 2 apresenta um exemplo de especificação correta e um exemplo de especificação incorreta de um equipamento. É importante, através de pesquisa prévia, identificar e descrever corretamente o equipamento desejado. Esta pesquisa deve identificar as instalações requeridas (como tipo de bancada, espaço físico, voltagem ou necessidade de aterramento) e deve ser feita uma avaliação prévia da possibilidade de proporcionar as condições necessárias para operação do equipamento. A pesquisa prévia também deve considerar as possibilidades de assistência técnica e acesso a peças de reposição. Os editais de compra podem conter aspectos como o prazo de garantia desejado e, mesmo, incluir o treinamento para operação do equipamento. Existem outras opções para incorporação de tecnologia, como o leasing e o comodato, cuja relação custo-benefício deve ser considerada.
Quadro 2. Exemplo de especificação correta e incorreta de equipamento.
Estufa em aço inoxidável, termostato regulável até 300o C e termômetro.
Estufa de secagem e esterilização de material em aço inoxidável, porta com isolamento hermético, isolamento em lã de vidro de no mínimo 8cm, elementos aquecedores em fio cromo níquel, termostato automático regulável até 300o C, prateleiras graduadas e dispositivo giratório do porta termômetro, corrente de 110/220 – 50/60 ciclos, potência de 5 kw, dimensões internas 50 x 40 x 50 cm.
O pós-recebimento dos equipamentos também requer cuidados especiais, que incluem a avaliação cuidadosa dos sistemas e do plano necessários à instalação, o que, em geral, é possível através da leitura dos manuais.
Uma vez adquirido e instalado o equipamento é necessário prever a necessidade de manutenção, preventiva e corretiva. No caso da manutenção preventiva, incluída a calibração, quando for o caso, deve haver controle de sua execução nos prazos programados. O gerente deve atentar que uma fonte freqüente de falhas de equipamentos é a sua operação incorreta ou descuidada.
Incorreta:
Correta:
Fonte: Bueno, Francisco. Engenheiro Biomédico - NUTEC/ENSP/FIOCRUZ. Aula no Curso de Gestão Hospitalar, 1999
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Considerando a complexidade da abordagem na gerência dos recursos financeiros humanos e de materiais, finalizamos aqui uma rápida incursão discussão destes temas e sugerimos um aprofundamento com base na bibliografia anexa diversificando assim os instrumentos utilizados na implementação da Assistência Farmacêutica.