A criação nas escolas de um clima de criatividade e mudança, e de uma cultura de inovação, encontra no líder elemento fundamental de estímulo e dinamização. O líder deve ser o pivot deste processo, problematizando as situações, estimulando e criando oportunidades para que os professores inovem, implicando-os num processo reflexivo e autocrítico, sobre as suas práticas e os seus valores.
Perdurou durante bastante tempo, a crença no estilo de liderança como fator mais importante no clima organizacional. Michael Fullan (2003) defende, também, teses sobre perfis ideais de líderes para lidarem com as alterações rápidas do mundo que hoje se nos apresentam, referindo que esta é uma necessidade, porque:
“quanto mais complexa se torna a sociedade, mais sofisticada deve ser a liderança. Complexidade significa mudança, mas significa sobretudo uma mudança não linear e imprevisível, que ocorre rapidamente“(Idem, p. 7)
O mesmo autor desenvolve um quadro teórico para uma nova estrutura concetual da liderança, baseada em cinco componentes: objetivo moral, compreensão da mudança, formação e partilha de conhecimento, construção de relações e criação de coerência, que representam forças independentes, embora mutuamente solidárias e consolidadas para uma mudança positiva (Idem, p. 15) e que mantêm uma relação dinâmica e recíproca com algumas características pessoais do líder, como o entusiasmo, energia e esperança.
Um aspeto que merece destaque, é a capacidade do líder de pensar de forma estratégica, de forma não convencional, mas audaciosa. Ao longo dos tempos, o êxito do vencedor ou o sucesso do líder estiveram sempre associados à sua capacidade de alcançar, eficaz e eficientemente, os objetivos pretendidos, de acordo com a missão da organização, procurando ver mais além do que a realidade aparente podia mostrar, transformando os momentos de crise em oportunidades. Pensar de forma estratégica exige esforço, atitude e treino persistente no desenvolvimento das capacidades específicas.
70 É, por vezes, um processo doloroso, mas recompensador, porque permite aprendizagens duradouras e significativas, exigindo a associação permanente entre ação e reflexão. De acordo com um estudo de Leithwood e Jantzi (1990, cit. por Leithwood, Jantzi & Fernandez, 1994) “a liderança transformacional muda a cultura da escola e apoia a alta performance.” Estes autores desenvolveram um modelo de liderança transformacional na área educativa, onde a liderança transformacional é condicionada pela cultura nacional, local e pelas políticas educativas. Por sua vez, tem implicações sobre os objetivos e a cultura da escola, e estes dois aspetos, por sua vez, têm relação direta com o compromisso dos professores para com a mudança e o desenvolvimento - estudos efetuados em escolas do Canadá mostram que a liderança transformacional cria uma visão, estabelece elevadas expectativas de desempenho, unifica consensos em torno de objetivos comuns, e desenvolve um clima efetivamente estimulante.
É importante lembrar duas "âncoras" da liderança em qualquer lugar e em todos os lugares onde alguém aceita liderar (Schermerhorn, 2004):
Liderança representa trabalho. Um bom líder estabelece objetivos, prioridades e padrões. Bons líderes cercam-se de pessoas talentosas - não têm medo em desenvolver subordinados fortes e capazes. Não culpam os outros quando as coisas correm mal. A liderança efetiva não consiste em "ser esperto", mas sim em "ser consistente".
Liderança representa integridade, honestidade, credibilidade e consistência em colocar valores em ação. Os líderes devem estabelecer elevados padrões éticos e servir de exemplo aos seus seguidores. São fundamentais para a noção de liderança moral. Respeitam verdadeiramente outras pessoas e auxiliam-nas a fazer o seu melhor. Acima de tudo nunca esquecer a regra de ouro: gerem-se coisas mas lideram-se pessoas!
Os gestores/líderes de topo necessitam de mais habilidades concetuais e menos técnicas. Os de nível intermédio e de nível inferior necessitam de mais habilidades técnicas e menos concetuais. As habilidades humanas são importantes aos dois grupos de gestores/líderes.
Tabela 12 – Habilidades e competências do líder
Habilidades e competências gerais do líder
Concetuais Capacidade de pensar analiticamente e alcançar soluções integradoras
Humanas Capacidade de trabalhar com os outros; inteligência emocional
Técnicas Capacidade de aplicar a perícia e realizar tarefas específicas
71 Os “bons líderes” são conhecidos por uma postura de “ajudar” e “apoiar”, em vez de “dirigir” e “dar ordens”. Têm uma agenda bem montada, trabalhando em rede. Esta permite manter relações positivas com pessoas cuja ajuda pode ser necessária para implementar a agenda de trabalho. Os melhores líderes/gestores dedicam muito tempo e esforço em prol do desenvolvimento da rede de contactos.
Os líderes são agentes de mudança, são pessoas cujo comportamento afeta outras pessoas. A mudança é inequivocamente um processo de descontinuidade que à partida é gerador de conflito, ceticismo, angústia, insegurança, incerteza a diferentes níveis bem como é encarada como ameaça, principalmente pela indefinição do tempo que a sua implementação total eventualmente implicará.
Segundo Hooper e Potter (2004, p. 51-53) para se ajustarem à mudança, os indivíduos precisam de passar por quatro estádios, mais precisamente, negação – recusa em reconhecer que a mudança é necessária; resistência – oposição activa à mudança; exploração – testar vários aspetos da mudança; compromisso – compreensão dos benefícios da mudança.
Os atores organizacionais são aqueles sujeitos que, em resposta a incentivos, contribuem para a prossecução das metas e objetivos organizacionais. Quando se fala em organizações é comum falar-se em grupos, isto é, dos membros que as compõem, dos papéis que desempenham, das normas que os regem, dos sentimentos que os unem e das interações que ocorrem para a consecução das tarefas diárias. Para que haja uma correta articulação, impõe-se a função da liderança, uma espécie de fronteira onde encaixa o processo de tomada de decisões. De acordo com Barracho (2012, p.128), a qualidade das respostas organizacionais às condições do ambiente externo, depende da forma como se exerce esse tipo de liderança que implica tarefas complexas como analisar o ambiente, detetar riscos e oportunidades ou implementar mudanças.
Outra questão pertinente para o mesmo autor (Idem, p.132) prende-se com a gestão da diversidade dentro das organizações. Tal facto implica que os líderes compreendam as regras, normas, valores e crenças que caracterizam determinada cultura.
O projeto GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Project) reuniu 170 investigadores de 61 países e estudou as inter-correlações entre cultura, processos organizacionais e liderança. A cultura pode ser equiparada, por analogia, à personalidade da organização e embora apresentem pontos em comum, cada organização caracteriza-se por uma personalidade própria. O contexto cultural e as questões que cruzam a cultura organizacional com as práticas de gestão e liderança das organizações, é um tema com bastante ênfase na literatura da especialidade (Hofstede, 1991; Ouchi, 1981).
Exercer liderança nas organizações escolares é mais do que empenhar-se numa atividade profissional, é uma dimensão do próprio ato educativo, é estabelecer rumos e direção, saber lidar com pessoas com um elevado grau de autonomia, que são os professores, reconhecer as suas motivações para que o seu desempenho como profissionais seja reconhecido e incentivando.
72 O líder deve desenvolver as competências necessárias para ao sucesso da organização, assumindo responsabilidades e riscos, sendo eterno aprendiz e mestre, assistindo e orientando os seus seguidores. Só com este perfil de líderes, humanos e motivados, preocupados em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade, teremos profissionais realizados e felizes e organizações escolares saudáveis.