4. A GESTÃO DE PESSOAS E O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO ÂMBITO
4.2 A LIDERANÇA NO PODER JUDICIÁRIO E O PAPEL DO JUIZ NA
As inovações tecnológicas e o avanço das atividades administrativas na sociedade pós- moderna demandam a existência de líderes com capacidades e aptidões bastante diversas daquelas tradicionalmente conhecidas e comumente aplicadas no âmbito das organizações.
120 ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo (Orgs.). Gestão de pessoas: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009, p. 51.
O novo modelo gerencial reclama por uma transformação organizacional/institucional que evolui e se desenvolve adstrito à gestão estratégica. Neste sentido, a visão tradicional a respeito de um líder deve ser ampliada, pois sua escolha não deve ser mais feita apenas considerando-se suas condições técnicas ou habilidade em mandar.
Atualmente, a figura do líder requer o acréscimo de competências e habilidades, pois o exercício da liderança exige atitude, participação e envolvimento com a equipe de trabalho. Nesta esteira, caminha o entendimento de Stephen R. Covey121 ao destacar quatro elementos essenciais à figura do líder: “Modelar – dar bom exemplo; descobrir caminhos – determinação conjunta do trajeto; alinhar – estabelecer e gerenciar sistemas para manter o rumo e fortalecer – focar o talento nos resultados, não nos métodos, então sair do caminho das pessoas e ajuda-las quando isso for solicitado”.
Contudo, no âmbito do Poder Judiciário, a liderança é ainda relegada a segundo plano, pois há o entendimento de que a técnica, ou seja, o domínio de conhecimento de certa área em específico e a autoridade conferida pelo cargo são suficientes para que um líder assuma suas funções.
Por este ângulo, muitos líderes no Poder Judiciário, se apropriam de funções de liderança sem o menor conhecimento dos processos de gestão estabelecidos pela Ciência da Administração. Em geral, a atuação destes líderes ocorre de modo empírico, sem qualquer desenvolvimento de habilidades e competências capazes de conferir uma melhor atuação diante das funções que lhes são atribuídas.
Desta forma, de modo geral, verifica-se que o magistrado apresenta bom preparo técnico, porém não ostenta as condições ideais para ser efetivamente um administrador. Na realidade, o Poder Judiciário é dirigido e orientado por bons juízes carecedores de técnicas de administração.
O Judiciário na execução de suas atribuições executa uma série de atividades administrativas responsáveis por dar suporte e prosseguimento à prestação jurisdicional. No Brasil, os juízes são os responsáveis por administrar o aparelho judicial.
Nesse sentido, observa-se que o magistrado está a todo momento a frente de uma equipe de profissionais responsável por compor um microssistema, incumbido de realizar uma parte da prestação jurisdicional de toda a instituição. Por esta razão, o juiz será responsável por administrar sua equipe de trabalho no desenrolar da atividade meio, objetivando a realização da atividade fim da instituição, ou seja, a prestação jurisdicional.
O magistrado constitui peça fundamental da estrutura judicial, já que está em contato direto com as partes, os operadores de direito, assumindo a coordenação das atividades administrativas do primeiro grau de jurisdição por meio da condução do foro.
Para tanto, deve se ater não só aos comandos técnicos relacionados a sua função principal, ou seja, não deve apenas se ater ao cumprimento da jurisdição, mas sim às necessidades, insuficiências e ao êxito obtido pelo desenvolvimento da atividade administrativa, servindo de elo entre os jurisdicionados e o espaço onde são adotadas as decisões de políticas públicas.
A este respeito já alertava Cândido Rangel Dinamarco122:
O processualista, sem deixar de sê-lo, há de estar atento à indispensável visão orgânica da interação entre o social, o político e o jurídico. Há de estar informado dos conceitos e sugestões que as outras ciências lhe possam fornecer e conhecer a vivência do processo como instrumento, conhecer a sua potencialidade e a conduzir a resultados, ter sensibilidade para as suas deficiências, disposição a concorrer para seu aperfeiçoamento.
Porém, na realidade, os magistrados não são preparados na academia para exercer as funções de gestor e consequentemente, de liderança, o que na visão de Joaquim Falcão123, se tornou um problema de proporções institucionais.
A falta de preparo para lidar com questões ligadas à gestão nos dias atuais é indicada como uma das causas que concorrem para a lentidão da prestação jurisdicional, dado que o magistrado apenas apresenta domínio da técnica e não da administração, pois não fora preparado para lidar com as questões relativas a gestão.
Corroborando este entendimento, muito oportuno o posicionamento de Rogério Aparecido Correia Dias124 quanto à necessidade da integração das Ciências do Direito e da Administração:
[...] não é possível desprezar a importante contribuição que outra ciência – não ligada diretamente ao Direito – pode oferecer para o diagnóstico das causas e a proposta de remédios aptos ao tratamento do problema da intempestividade da prestação jurisdicional no país, mormente quando ineludivelmente relacionada à defeituosa organização do serviço judiciário: a ciência da Administração.
Na mesma esteira caminha Cláudio Luiz Martinewski125 ao asseverar que:
122 DINAMARCO, Cândido Rangel. A instrumentalidade do processo. 8. ed., São Paulo: Malheiros, 2000, p. 154- 155.
123 FALCÃO, Joaquim. Prefácio. In: Centro de justiça e sociedade. Escola de direito do Rio de Janeiro da FGV. Rio de Janeiro: FGV, 2006, p.5.
124 DIAS, Rogério Aparecido Correia. Administração da justiça: a gestão pela qualidade total. Campinas: Millennium Editora, 2004, p. 31.
125 MARTINEWSKI, Cláudio Luiz. Jurisdição e administração: realidade distintas? Revista Multijuris Primeiro Grau em Ação, n. 01. Porto Alegre: Associação dos Juízes do Rio Grande do Sul, 2006. p. 99.
[...] a jurisdição e a administração são apenas dimensões de mesma realidade, uma não existindo sem a outra, o que avulta a necessidade crescente de que haja um maior e mais efetivo incremento do conhecimento da ciência da Administração em relação a todos os sujeitos participantes da rede de relações internas do Poder Judiciário e que isso se traduza em resultados concretos na vida dos jurisdicionados e, em última análise, em uma evolução no atendimento dos legítimos interesses da cidadania.
Sobre este aspecto, o modelo ultrapassado do juiz de primeira instância, que antes relegava o seu caráter gestor ficando adstrito a ideia de que suas funções se limitariam somente a despachar, presidir audiências e julgar os processos relativos a sua Vara, caiu por terra. Afinal, perante o novo modelo gerencial advindo com a Reforma do Poder Judiciário, o juiz assume sua condição de gestor.
Acerca dessa realidade já advertia Mauro Cappelletti126 ao expor:
Justamente para remediar o risco de clausura corporativa, particularmente ameaçador numa magistratura de carreira, deve-se adotar, por isso, os instrumentos normativos, organizativos e estruturais que possam tornar a autonomia dos juízes aberta ao corpo social e, assim, às solicitações dos ‘consumidores’ do supremo bem que é a justiça.
Portanto, o perfil moderno do juiz brasileiro é o do juiz gestor, que não está mais adstrito apenas às suas funções jurisdicionais e sim aberto também às questões relativas à administração da atividade meio desenvolvida pelo Poder Judiciário, administrando pessoas e consequentemente equipes de trabalho, delineando o alcance da prestação jurisdicional efetiva e com qualidade.
Nessa direção, e ao mesmo tempo comparando os universos público e privado, há muito tempo já orientava Sidnei Agostinho Beneti127 ao afirmar:
O juiz deve ser encarado como um gerente de empresa, de um estabelecimento. Tem sua linha de produção e o produto final, que é a prestação jurisdicional. Tem de terminar o processo, entregar a sentença e a execução. Como profissional de produção é imprescindível que mantenha ponto de vista gerencial, aspecto da atividade judicial que tem sido abandonado. É falsa a separação estanque entre as funções de julgar e dirigir o processo – que implica orientação ao cartório. (...) Como um gerente, o juiz tem seus instrumentos, assim como um fabricante tem os seus recursos. São o pessoal do cartório, as máquinas de que dispõe, os impressos. (...) o juiz é como o empresário, para o qual tudo vale para atingir a maior produção. Valem a disposição para o trabalho, a dedicação por longo horário, o bom-nome, a seriedade de comportamento no ramo de atividade e a imagem de organização oferecida a quem procura os serviços. Tudo para o juiz é instrumento de sua jurisdição, tudo auxilia a terminar os processos, da mesma forma que, para o industrial ou o comerciante, tudo o que tem na fábrica ou loja é instrumento de sua atividade industrial ou comercial.
126 CAPPELLETTI, Mauro. Juízes irresponsáveis? Porto Alegre: Sérgio Antônio Fabris Editor, 1989. p. 93. 127 BENETI, Sidney Agostinho. Da conduta do juiz. São Paulo: Saraiva, 1997. p. 12.
À vista disso, o magistrado moderno, considerado em sua acepção de líder, constitui um profissional comprometido com a gestão não apenas do processo, mas dos procedimentos e rotinas da sua vara e, consequentemente, das pessoas que compõe sua equipe de trabalho.
Apresenta-se como uma liderança capaz de identificar as necessidades de seus subordinados e supri-las na medida daquilo que lhe compete, propiciando um ambiente laboral saudável e estabelecendo uma equipe coesa e envolvida no desempenho da entrega de uma prestação jurisdicional efetiva e de qualidade.
A respeito disso, muito bem sinalizou José Renato Nalini128, quanto ao espírito de mudança que deve se imbuir o magistrado:
[...] o juiz, individualmente considerado, é que deverá impregnar-se desse espírito de mudança, procurando implementá-la em sua unidade de trabalho. Não espere ele que a instituição, tradicionalmente infensa a debates ou participação de todos os seus integrantes – juízes e servidores – na gestão administrativa, possa assumir por ele esse desafio. Dependerá de seu esforço pessoal encontrar espaço para outras cogitações, com vistas a reformular o funcionamento do poder.
Assim sendo, o juiz líder irá realizar uma gestão inovadora sinalizada pela criatividade e pelo planejamento estratégico do trabalho a ser desenvolvido por sua equipe de trabalho, compartilhando a administração da unidade jurisdicional.
4.3 O GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS JUDICIAIS: UMA VISÃO ATRELADA AO NOVO MODELO