Liderança Transaccional e Transformacional

O conjunto de teorias desenvolvidas a partir da teoria dos traços, caminharam sobretudo em torno, da interacção entre líderes e subordinados, da motivação, da perspectiva interactiva que considera que a liderança se fundamenta num processo recíproco no qual, a troca social desempenha um estilo preponderante. Outra linha de desenvolvimento da liderança é a vertente apresentada na corrente centrada na interacção líder-subordinados. Nela, a estruturação do líder surge como espelho da representação que este faz dos comportamentos dos subordinados, premiando os bons desempenhos e punindo os comportamentos menos desejáveis (Reto & Lopes, 1991, p.18).

Por sua vez para Quinn & al (1996), a liderança transaccional é identificada no Modelo dos Valores Contrastantes (Figura 2 - Modelo dos Valores Contrastantes, adaptado

do “Model of Leaderships: The Competing Roles in Deep Change’s Quinn (Quinn, 1996)”. O modelo assenta na análise a partir de dois eixos: 1- Eixo da Flexibilidade/Estabilidade (Controlo) e 2- Eixo Externo/Interno, os quais enquadram quatro domínios: a Organização, o Mercado, o Sistema operacional e o Futuro.

Modelo dos Valores Contrastantes

Flexibilidade Domínio: A Organização Exigência: Pessoas Papel: O Motivador Focus Interno Domínio: O Futuro Exigência: Inovação Papel: O Visionário Focus Externo

Domínio: O Sistema Operacional Exigência: Eficiência Papel: O Analisador Domínio: O Mercado Exigência: Desempenho Papel: O Supervisor Estabilidade

Figura 2 - Modelo dos Valores Contrastantes, adaptado do “Model of Leaderships: The

Competing Roles in Deep Change’s Quinn (Quinn, 1996)”

Neste modelo, o líder transaccional é descrito segundo dois papéis ou papéis: o papel do Analisador, o qual presta atenção à eficácia de operações, avalia projectos propostos, e integra perspectivas contraditórias e necessidades; o segundo, o papel do Supervisor, caracteriza o indivíduo que presta atenção ao desempenho, se foca nos resultados, resolve problemas e influencia níveis baixos de decisão. Este é o paradigma transaccional da liderança, no qual nos preocupamos mais em fazer o que está certo para nós, do que em fazer o que é certo para a organização.

Para Jesuíno (1999) neste paradigma transaccional não houve ainda lugar à criação de mais valia, de acréscimo, de sinergia de grupo, mas apenas a coordenação de interesses através da negociação dos conflitos, os quais estarão situados na área da colaboração. A liderança transaccional encontra-se muito mais ligada a valores instrumentais, como a honestidade, coragem e a responsabilidade.

Jesuíno transmite-nos uma importante mensagem quando afirma que «os líderes podem modelar e elevar os motivos e os valores dos seus seguidores, isto é, podem exercer uma liderança pedagógica que se traduza na definição de novos objectivos, de níveis mais elevados de aspiração, de novas normas de actuação e de concertação colectiva» (1999). Esta caracterização, de acordo com Burns (1978) será a de liderança transformacional pois visa a transformação do grupo liderado como um todo. Este tipo de liderança obriga a um comprometimento mútuo, permitindo a todos os intervenientes, níveis elevados de motivação e moralidade, associando-se a valores finais como a liberdade ou a equidade. Reto & Lopes (1991) consideram a possibilidade de existência de um ou outro tipo de liderança, como intimamente ligado a situações diferentes da vida organizacional, mais propriamente, ao ciclo de vida organizacional. A liderança transacional será mais vocacionada para o período de evolução lento da organização e de menor turbulência, enquanto que a transformacional, será apropriada a períodos da fundação e mudança das organizações. Por outro lado para Hater & Bass (1988, p.696) na liderança transformacional podem- se identificar os seguintes factores de influencia: Carisma - no qual o líder inspira orgulho, confiança e respeito, como uma forma dos seguidores verem o que realmente é importante e de transmitir um sentido à sua missão; Considerações Individuais – o líder delega projectos para estimular experiências de aprendizagem, providência treino, ensino e tratamento a cada seguidor, como individuo que é. Segundo Quinn (1996, p.149) e olhando novamente para o seu Modelo dos Valores Contrastantes (Figura 2 - Modelo dos Valores Contrastantes, adaptado do “Model of

Leaderships: The Competing Roles in Deep Change’s Quinn (Quinn, 1996)”, verificámos que o papel de liderança transformacional se situa nos dois quadrantes superiores do referencial. Como suas características fundamentais, destacam-se no Visionário, o líder que se preocupa com o futuro, que se mantem em constante actualização face à mudança, focalizado nos objectivos e na gestão e, que comunica e transmite com senso, o caminho da organização a longo prazo. No papel do Motivador, o relevo de actuação vai para a escalada do compromisso, dando ênfase aos valores da organização, desafiando as pessoas para novos objectivos e aspirações e criando um senso de entusiasmo de entre os colaboradores. Quinn para além de ter caracterizado os papéis de liderança ligou-os a dimensões de desempenho, de performance. Considerou três dimensões: a primeira de curto prazo é reflectida em medidas de contabilidade proveitosas. A segunda dimensão, diz respeito ao crescimento e ao futuro da

organização, inclui medidas de performance negociais, tais como trocas de mercado, crescimento de vendas e desenvolvimento de novos produtos. A terceira dimensão, reflecte-se na avaliação da eficácia organizacional, nos aspectos de performance não financeiros, tais como a satisfação dos empregados, a qualidade dos produtos e a responsabilidade social. Fazendo a analogia entre os papéis de liderança e as dimensões, Quinn verificou que, se bem que o papel de supervisor seja o mais usado, não se encontra relacionado com quaisquer umas das três dimensões de performance. O analisador, no entanto é um preditor significativo para a performance de eficácia de gestão organizacional, no entanto não se encontra descrito na eficácia financeira de curto prazo. O visionário reflecte o mesmo tipo de relações. O motivador é descrito nas três dimensões e é considerado um forte preditor de eficácia organizacional, mas continua a ser um fraco preditor para eficácia financeira no curto prazo. Em conclusão Quinn afirma que o líder que interpreta todos os papéis, obtêm seguramente resultados diferentes daqueles que só dão ênfase a alguns dos papéis propostos. Os altos níveis de performance são adquiridos pelos líderes que frequentemente utilizam os quatro papéis de liderança, independentemente da natureza, do tamanho da sua empresa ou, do nível do seu ambiente competitivo. Em suma, no paradigma transaccional estamos mais preocupados em fazer o que está certo para nós, do que em fazer o que está certo para a organização. A chave do sucesso é no entanto do domínio e da habilidade que temos, em integrar e em levar a cabo os diferentes papéis de liderança transaccional ou transformacional, sempre que os mesmos sejam requeridos.