3.4. A Nova Gestão Escolar – Retrocesso ou Inovação?
3.4.2. Liderança versus Gestão – Líder ou Gestor
Casa escola é única e os líderes com sucesso tratam apropriadamente das particularidades dos seus contextos. Muitos estabelecimentos de ensino enfrentam desafios específicos que requerem respostas eficientes dos seus dirigentes educativos.
É neste sentido que a liderança enquanto saber especializado requer competências que se devem apreender, nomeadamente, a nível técnico e instrumental
É convicção generalizada que a crescente complexidade da sociedade do século XXI apela para a manifesta implementação dessa cultura de liderança. Numa perspectiva temporal, o século XX caracteriza-se pela procura da estabilidade, pela implementação da hierarquia, pela rigidez organizacional onde o comando se fazia de “cima para baixo” e pela integração vertical. A necessidade de segurança e de certezas criava um efeito de aversão ao risco.
O ínicio do século XXI avança a uma rapidez e mudança constante onde a velocidade de resposta é factor decisivo. Dentro desta nova perspectiva, a sociedade evidencia, através da cooperação, a interdependência e alianças estratégicas mediante a análise construtiva de opiniões discordantes com foco nos resultados a alcançar. A liderança actua a vários níveis proporcionando organizações virtuais e permanente flexibilidade nas estruturas, processos e pessoas.
O actual período emerge a seguinte questão: qual o papel que deve assumir o dirigente topo de um organismo, neste caso, o de um organismo vocacionado para a educação, o papel de “gestor” ou de “líder”?
Os termos de liderança e gestão são frequentemente utilizados de forma intermutável, como se as diferenças conceptuais fossem de menor relevo, ou como forma de evitar o desconforto que comporta a distinção conceptual.
Num juízo mais empírico julga-se que o líder é muito mais que um gestor. O líder pode surgir de posições inferiores, sem qualquer formação superior, mas detentor de um forte carisma e capacidade de comunicação, conseguindo interiorizar nos seus colaboradores os objectivos e alvos para a qual a organização está orientada. Já o gestor é tido como figura com formação específica, fundamental para a organização e planificação dos organismos a nível operacional.
Recorrendo a estudiosos nesta matéria, Bennis & Nanus (1985) celebrizaram a máxima que “Leaders do the right things, managers do things right”, isto é, os líderes são
pessoas que sabem o que deve ser feito, enquanto que os gestores sabem o que devem fazer. Rematamos o pensamento como o facto de que os gestores e a prática de gerir estão associados à manutenção de sistemas, enquanto que por sua vez, a liderança e os líderes orientam o seu campo de actuação numa perspectiva de mudança e transformação organizacional.
Carneiro40 faz uma distinção clara entre o que se entende por liderança e por gestão. Considera que ambos são um sistema de acção. No entanto, a gestão surge perante o desenvolvimento de grandes organizações ao longo do século XX e exprime-se pelo “lidar com a complexidade”. Relativamente à liderança, prende-se com o “lidar com a
mudança”, e é indispensável para sobreviver num mundo cada vez mais competitivo.
Na mesma linha de pensamento, Carneiro defende que as actividades do sistema de gestão e do sistema de liderança possuem um “modus faciendi” divergente face às funções comuns aos dois sistemas de acção.
O quadro que se segue ilustra de forma clara a orientação seguida pelos dois conceitos de actividade organizativa.
Quadro 4: Liderança Versus Gestão
Funções comuns aos dois sistemas de acção Actividades do Sistema de Gestão (Gerir a complexidade) Actividades do Sistema de Liderança
(Gerir para a mudança) Decidir o que fazer? Planear e orçamentar Definir caminho
Como Realizar? Organizar os Recursos
Humanos (staffing) Alinhar recursos (aligning resources) Como assegurar a efectiva realização? Controlar e resolver problemas Motivar e inspirar
Fonte: Carneiro (2009: op cit)
40
PowerPoint apresentado no seminário subordinado ao tema “Liderança e Gestão na Direcção das Escolas”, na Universidade Católica Portuguesa em 6 de Julho de 2009.
Transpondo o exposto no quadro, e baseando-nos num estudo efectuado por Caetano (2005: p. 76), o gestor “define estratégias de tomada de decisão, tendo em vista acções
articuladas e o envolvimento na sua execução de outras pessoas interligadas pelos mesmos motivos”. Tem como desafio coordenar e equilibrar pontos de vista opostos. A
laboração de um gestor passa por encontrar a convergência do máximo de interesses de acordo como as dificuldades e problemas que vão surgindo, assim como, os seus objectivos são estipulados pelo cumprimento de normas.
O mesmo autor, no que concerne ao líder, defende que “ (…) é uma pessoa que possui
adequado e convincente perfil físico, intelectual e moral, conhecimento, intuição e adaptabilidade, não esquecendo a coragem, persistência e um espírito de equipa, (…) um dinamismo equilibrado, humor e capacidade de critica e decisão”(p. 76).
Resumidamente, o ideal seria ter um líder gestor.
Contextualizando este enfoque da liderança versus gestão para o ambiente escolar, qualificamos o gestor educacional (actual director) como devendo ser um administrador democrático da comunidade escolar, detentor de uma intuição capaz de orientar os recursos humanos na concretização das metas estabelecidas, sem nunca deixar de acatar responsabilidades e fomentar a critica construtiva permitindo o diálogo e estimulando a cooperação.
Em suma, estamos perante um personagem que em nada se reflecte no antigo “chefe”, tradicionalmente fechado no seu carisma, trabalhando preferencialmente sozinhos na concepção global e detalhes dos projectos que lhe eram distribuídos.
Todavia, a nova figura do director apresentando-se como um órgão unipessoal pode, segundo visão de alguns sindicatos e associações dos profissionais da educação, difundir a emergência de lideranças individuais, colocando, principalmente, os professores perante novas configurações e novos parâmetros para organizar as relações que se estabelecem com todos os elementos envolvidos na instrução e transmissão de valores e saberes.
No plano político, o desafio resulta da pressão crescente para o cumprimento das tarefas de director de acordo com a perspectiva gerencialista, isto é, promover maior autonomia para os líderes escolares na administração educacional, quer ao nível dos recursos humanos, quer ao nível dos recursos financeiros.
Este reforço do papel do director segundo uma visão gerencialista reforça a sua posição como interlocutor das autoridades governamentais com a responsabilização e prestação de contas sobre os resultados alcançados. Perante o exposto, amplifica-se a problemática em torno do director ser ou não uma figura com plena autoridade, ou se antes pelo contrário, não passa de um mandatário dos poderes governamentais (poder central e poder local).
Há ainda, que ter em linha de conta o facto da realidade escolar ser bem diferente das organizações de tipo empresarial. Deste modo, o director assume uma função gerencial, logo, coloca-se a contenda se o cargo deve ser profissionalizado. O ponto seguinte organiza-se em função da problemática da profissionalização da gestão e em torno da questão do director ser mandatário das forças políticas ou com autonomia de gestão.