De um modo geral, os métodos científicos de cunho qualitativo apresentam algumas limitações que precisam ser observadas para que o trabalho do pesquisador seja o mais criterioso possível. Nesse estudo, três pontos foram levados em consideração com o intuito de preservar a qualidade do trabalho.
Um primeiro fator limitante seria a falta de experiência do pesquisador na condução de entrevistas de cunho científico. A opção por entrevistas semi-estruturadas busca mitigar esta situação, bem como a utilização da experiência das entrevistas preliminares sendo usadas como feedabck e aprimoramento nas entrevistas posteriores.
O segundo fator limitante refere-se à transparência e credibilidade das respostas. Por tratar-se de entrevistas feitas dentro de um contexto de unidades franqueadas é
88 possível que os respondentes tenham receio de dizer exatamente o que pensam/fazem por não desejarem se expor junto à franqueadora ou perante seus pares. Por isto, iniciamos as entrevistas destacando as condições de sigilo e confidencialidade das informações porventura disponibilizadas.
O número de entrevistados foi o terceiro fator levado em conta. Nesse trabalho, onze pessoas responderam às entrevistas, sendo que cinco em um período preliminar como descrevemos no capítulo sobre Metodologia e seis responderam à entrevista final sobre constituição de equipe na área comercial (Anexo II). Este número foi considerado adequado pois as respostas dos diferentes entrevistados começaram a ser redundantes e bem parecidas, o que demonstrou um certo ¨esgotamento¨, por assim dizer, da condição do instrumento de pesquisa em levantar informações novas ou diferenciadas que pudessem influenciar de forma relevante nos resultados do estudo.
Com estes fatores em mente, podemos considerar que avaliar as práticas de recursos humanos utilizados pelos diferentes gestores de área comercial de escolas de idiomas se mostrou uma prática interessante em dois aspectos: 1) no sentido de poder obter uma visão geral do processo de formação de equipes de vendas, com suas respectivas peculiaridades quanto à recrutamento e seleção, treinamento, remuneração e perfil necessário para a vaga, além das diferentes formas que gestores podem utilizar para chegar a este perfil e 2) considerar sobre o uso de estratégias possíveis de serem utilizadas neste processo, como por exemplo, alterações quanto às formas de remuneração ou formas de treinamentos que possam ser mais efetivos para a formação de um indivíduo no contexto comercial da Empresa X.
Sendo assim, alguns pontos do estudo merecem destaque:
O processo de recrutamento utilizado pelo Entrevistado 1 e categorizado como Abordagem Pessoal parece trazer bons resultados visto que a equipe atual deste entrevistado é formada em sua totalidade por candidatos oriundos desta abordagem. No entanto, deve-se ressalvar que esta abordagem reforça o caráter empírico do processo, impedindo sua institucionalização pela franqueadora.
Entre os critérios utilizados para contratação quanto à escolha entre o indivíduo que ¨quer fazer¨e o que ¨pode fazer¨ notamos que mesmo que o ¨querer fazer¨ seja defendido pelos entrevistados como o aspecto mais importante, a decisão de contratação
89 é fortemente influenciada pelo resultado em termos de matrículas, ou seja, o indivíduo demonstrar que ¨pode fazer¨. Note-se que apesar do fato de o gestor se apoiar no potencial daquele que demonstra “poder fazer” como critério de contratação, isto não significa necessariamente que esta atitude permaneça e que este indivíduo avance na carreira da área comercial.
A utilização de uma Visão Realista do Trabalho ou RJP (Realistic Job Previews) é um mecanismo empregado com freqüência pelos entrevistados e que auxilia no processo seletivo, principalmente para efeito de auto-eliminação. Outro aspecto interessante deste mecanismo é o ajustamento da expectativa do futuro funcionário em relação ao trabalho em si e a outros aspectos da organização; e como o funcionário do setor comercial normalmente se depara com situações desafiantes, ter uma visão realista desde o primeiro contato pode ajudar a equilibrar expectativas porventura demasiado otimistas.
Em relação à remuneração, duas observações podem ser feitas: a primeira diz respeito a falta de preocupação dos gestores da Empresa X quanto à equidade externa. Como vimos, a busca por equidade, tanto externa quanto interna, é uma preocupação estratégica de muitas empresas no sentido de elaborar um sistema remuneratório que atraia, retenha e motive seus funcionários. Isso deveria ser levado em conta também na Empresa X. Certos benefícios oferecidos por alguns dos entrevistados como plano de saúde e odontológico, também podem auxiliar como fator de eqüidade externa ou até mesmo como diferencial de mercado e dentre as diferentes unidades franqueadas da Empresa X.
O segundo ponto a ser levado em consideração é a utilização do mínimo garantido, onde a responsabilidade de remuneração recai quase que totalmente sobre o funcionário, o que pode ser um dificultador na formação de equipes. Pensamos que seria mais adequado um salário base, mais honorários sobre produção atrelada a um programa de incentivo financeiro por cumprimento de metas.
O processo de constituição de equipes de vendas não consta do manual da franqueadora, o que pode levar à indagação ¨Sendo a constituição de equipes de vendas uma condição sine qua non para o crescimento das unidades franqueadas, por qual motivo esse processo não é descrito pela franqueadora em detalhes, com políticas e critérios claros?¨ Para responder a esta questão, é plausível pensar que esse não é descrito nos manuais pois a própria franqueadora tem dificuldades na formação e principalmente
90 manutenção de equipes de vendas. Estas dificuldades poderiam ser atribuídas a fatores instrínsecos ao trabalho executado ou à forma de remuneração adotada, mas, evidentemente, esta afirmação careceria de estudos mais aprofundados.
Por outro lado, apesar dos esforços da franqueadora em disponibilizar os meios e fornecer suporte aos gestores na formação de suas equipes comerciais, estes ainda encontram certas dificuldades nesta tarefa. Um outro estudo que poderia ser feito seria no sentido de avaliar a percepção dos franqueados ou a capacidade de absorção dos mesmos frente aos sistemas utilizados pela franqueadora para lhes dar tal suporte. Mas até pela sua complexidade e pelo nível de profundidade que esse assunto exigiria, acabando por se tornar um trabalho à parte, optou-se por considerá-lo também como proposta para estudo futuro.
Algumas sugestões e implicações gerenciais que o presente estudo proporciona seriam:
- Propor um sistema de auto-avaliação da efetividade dos treinamentos, para que os gestores pudessem rever seus métodos.
- Experimentar diferentes sistemas de remuneração e/ou carga horária, com a possibilidade, por exemplo, de se constituir equipes com carga horária de meio período.
- Procurar entender que competências gerenciais deveriam abarcar a constituição de equipes de vendas, visto que o aspecto liderança foi citado por alguns entrevistados como fator significativo e, por muitas vezes, decisivo no processo.
- Entrevistas ou questionários direcionados às pessoas que abandonam os processos seletivos para a área comercial, como forma de levantar os aspectos negativos do processo seletivo, da organização, da proposta de trabalho ou do trabalho em si que os levaram à tal decisão.Isso poderia ser útil para identificar possíveis falhas no sistema,seja no nível daquele que seleciona/recruta, seja quanto aos critérios utilizados para o processo.
Para concluir, é importante frisar que, apesar da especificidade que constitui um trabalho científico orientado para um estudo de caso, as conclusões e insights oriundos desse trabalho são passíveis de serem aplicados, com as devidas adaptações, a outras empresas do mesmo segmento ou até mesmo de diferentes segmentos.
91