3. QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO
5.2. Limitações e Recomendações para Investigações Futuras
A temática da inteligência competitiva encontra-se ainda em consolidação teórica na sua modelação por dados empíricos, pelo que a revisão da literatura revelou- se uma tarefa árdua na observância de solidez literária. A inexistência de qualquer teoria que aplicasse o conceito de IC em empresas de internacionalização acelerada remeteu dificuldades adicionais, mas conferiu à investigação um carácter de estudo inovador.
A indisponibilidade de dados estatísticos acerca do tecido empresarial português que conferissem a possibilidade de determinar empresas que se enquadrem no conceito de international new ventures foi também um forte constrangimento ao sucesso da investigação. Concomitantemente, a indisponibilidade das empresas para dar resposta à solicitação de entrevista inferiu sérios constrangimentos. Não obstante, a boa vontade de três empresas permitiu que resultados empíricos ao nível de estudos de caso fossem materializados. Dada a investigação desenvolvida toma-se como recomendação para investigação futura a continuidade de investigação do modelo de análise proposto, inclusive como princípio de projecto para implementação prática da dimensão de inteligência competitiva numa INV portuguesa, por forma a percepcionar no terreno as acções e correcções necessárias a efectuar para o sucesso da sua materialização.
Instituto Superior de Economia e Gestão Mestrado em Ciências Empresariais 44 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Instituto Superior de Economia e Gestão Mestrado em Ciências Empresariais 54 ANEXO A – Ciclo de Inteligência Competitiva
As fases que maioritariamente se consideram no processo de inteligência competitiva são as seguintes:
A. Planeamento e direcção
Esta é a fase em que na estrutura de gestão da empresa são identificadas as necessidades de inteligência e sua explanação em Key Intelligence Topics (Pellissier & Nenzhelele, 2013; Nikolaos & Evangelia, 2012; Nasri, 2011). É também nesta fase que os profissionais de inteligência competitiva definem quais os recursos a alocar para cumprimento da sua tarefa (Dishman & Calof, 2008).
A fase de planeamento pode ser vista como o outro fim do ciclo de inteligência, uma vez que assim que determinada premissa de inteligência é apresentada ao(s) decisor(es) as suas acções subsequentes irão induzir novas necessidades de inteligência (Nikolaos & Evangelia, 2012).
B. Captura da informação
Esta fase contempla a recolha de informação de diversas fontes, primárias ou secundárias, através de várias técnicas, e da qual se irá gerar inteligência (Nikolaos & Evangelia, 2012; Dishman & Calof, 2008). Por fontes primárias entende-se contacto directo com decisores, clientes, colaboradores, fornecedores, ou conferências, …, e por fontes secundárias revistas, jornais, relatórios técnicos, internet, … (Pellissier & Nenzhelele, 2013). Uma das maiores fontes de informação são os colabores da própria empresa, pelo que deve existir uma cultura de comunicação no seu seio, de modo a inferir uma profícua e estimulante aquisição de informação (Wright et al, 2009).
C. Análise da informação
A fase de análise é considerada a mais complexa do ciclo de inteligência, pois é a fase em que a quantidade de informação capturada é transformada em inteligência, a partir da qual é tida a eficiência das decisões estratégicas e tácticas da empresa
Instituto Superior de Economia e Gestão Mestrado em Ciências Empresariais 55 (Dishman & Calof, 2008; Nasri, 2011). Nesta acção de análise de informação os profissionais de IC têm a responsabilidade de induzir valor acrescentado à empresa e, segundo Gilad & Gliad (1988), contempla seis passos: inter-relacionamento de dados, filtragem de informação, desenho de conclusões, construção de cenários, estudo das implicações de um posicionamento competitivo e, por último, sugestão de recomendações para acção.
Para uma análise da informação profícua técnicas apropriadas de análise deverão ser utilizadas, tais como análise SWOT (strengths; weaknesses; opportunities; threats), análise PEST (political/legal; economical; socio-cultural; technological), modelo das Cinco Forças de Porter, Diamante de Porter, análise de cenários e análise dos perfis dos concorrentes (Nasri, 2011).
D. Disseminação
A disseminação compreende a fase em que o produto do ciclo de inteligência é comunicado aos decisores ou a aqueles que o requereram (Brouard, 2006; Nikolaos & Evangelia, 2012). Os profissionais de inteligência competitiva sugerem linhas de acção (escalpeladas na fase anterior), através de argumentos lógicos e fundamentados e utilizando como veículo relatórios, reuniões (face-to-face), dashboards, ou outras plataformas digitais (Pellissier & Nenzhelele, 2013; Kahaner, 1997).
Nesta fase pode ser abordada a avaliação do ciclo de inteligência competitiva, sua eficiência e benefício no processo de tomada de decisão, assim como a obtenção de
feedback dos elementos envolvidos nas diferentes acções, de modo a incrementar a
performance do planeamento de IC e da organização estratégica da empresa (Nasri, 2011).
Instituto Superior de Economia e Gestão Mestrado em Ciências Empresariais 56 ANEXO B – Counterintelligence
A acção de inteligência competitiva pode também ser materializada pelos concorrentes da empresa e esta ser o seu alvo. É neste contexto que se pode introduzir o conceito de counterintelligence, pois este define-se como o processo de prevenir e neutralizar as actividades de captura de inteligência por parte de concorrentes e que afectem as operações da empresa, através de medidas efectivas e flexíveis (Barret, 2001; Nolan, 1997).
A proximidade entre os processos de inteligência competitiva e de
counterintelligence, dado o contexto competitivo e organizacional dos profissionais de
IC, pode remeter a alocação da responsabilidade primária também processo de
counterintelligence às equipas de inteligência competitiva (Barret, 2001). De notar que
o âmbito da counterintelligence não é o de security, dado que não tem o fim materialista de segurança de activos tangíveis da empresa (Nolan, 1997).
Actividades de counterintelligence podem elas próprias prover inteligência competitiva, por via de percepcionar que concorrentes têm a empresa no seu radar e de facultar alertas antecipados do tipo e forma de ataques competitivos, através da percepção do tipo de informação que os concorrentes tentam obter (West, 2001). Não comunicar com o mundo exterior é um mau exercício, não uma prudência (Murphy, 2005).
Segundo Barret (2001) e Nolan (1997) o primeiro passo na função de
counterintelligence é a definição de requisitos, ou seja, a estipulação interna do que se
deve proteger. A informação a proteger varia de concorrente para concorrente, pelo que o passo seguinte passa pela avaliação das capacidades (acções e métodos) dos profissionais de inteligência competitiva rivais. Nesta acção tem-se uma noção mais incisiva da informação que a concorrência procura, o que é um indicador do caminho que esta possa traçar, inferindo assim a profícua integração dos processos de IC e de
Instituto Superior de Economia e Gestão Mestrado em Ciências Empresariais 57 Continuando com os conceitos de Barret (2001) e de Nolan (1997), a avaliação das vulnerabilidades da empresa que poderão ser exploradoras pelos concorrentes e a forma como deverão ser geridas, conjuntamente com o desenvolvimento e aplicação de contramedidas, constituem os passos seguintes do processo. O carácter e significado da informação que está sendo capturada por cada rival pode ser transformada, de modo a direccionar este mesmo concorrente e a percepcionar a sua forma de reacção, por via de recolha de informação através do processo de IC. Como conseguinte, os passos finais do processo de counterintelligence, análise e disseminação, têm o mesmo teor conceptual dos mesmos do processo de IC, pois embora de correlações de análise diferentes ambos provêm aos decisores um panorama claro do ambiente competitivo do negócio.
ANEXO C – Business Wargame
O conceito business wargame materializa-se na simulação de um ambiente de negócios dinâmico, através da representação pela empresa de diferentes papeis, e tem sido recentemente introduzido no contexto da inteligência competitiva. Esta representação é efectuada por via de equipas que assumem de forma segregada a identidade das entidades ou factores que confluem activamente na situação de negócio em simulação (Kurtz & West, 2002; Kurtz, 2003).
Business wargame pode ter diferentes propósitos, entre os quais teste de
estratégias (por exemplo, plano para uma aquisição ou para outra vertente empreendedora), gestão de crises, planeamento e treino ou instrução. Neste último contexto business wargame pode educar e envolver os colaboradores em novos ambientes de negócios e seus conceitos e princípios (Kurtz & West, 2002; Kurtz, 2003; Schwarz, 2009). Neste âmbito, os profissionais de inteligência competitiva tomam papel crucial, pois têm as competências e sensibilidade do ambiente competitivo capaz de definir qual a aproximação e cenários que se devem seguir no teatro de operações em