Segundo Avileis (2006), é importante ressaltar que para viabilizar o sucesso
dessa nova forma de gestão do trabalho existem alguns pré-requisitos a serem
atendidos:
Envolvimento e suporte da alta administração, inclusive com a
disponibilização de recursos;
Envolvimento e confiança da força de trabalho;
Planejamento formalizado de onde se quer chegar;
Células com centro de custos individuais;
Gestão fundamentada em times.
Marx (1997) relata que, de maneira geral, a passagem de um trabalho
baseado em conceitos tradicionais para um trabalho em grupos semi-autônomos
aumenta o nível de satisfação e motivação, reduz custos de produção, reduz taxas
de absenteísmo, rotatividade e acidentes.
A polivalência e comprometimento andam mais juntos, estando
integrados em função de uma maior autonomia decisória no interior
dos grupos, nos quais grande parte das competências e do
comprometimento são gerados. Nos GSAs, o sentimento de
pertencer a um grupo em que se pratica a autonomia parece ser fator
relevante para induzir maior comprometimento do trabalhador com os
objetivos da empresa (que poderia ser considerada como um
prolongamento do próprio grupo) (MARX 1997, p. 70).
A ideia é endossada por Fleury e Vargas (1983) que apresentam como pontos
positivos no aspecto social, a cooperação exigida entre os trabalhadores, e no
aspecto técnico o exercício da autonomia em decisões e ações.
Slack, Chambers e Johnston (2002) apresentam o trabalho em grupo como
sendo um dispositivo organizacional, como atitude compensadora de mudanças com
o objetivo de horizontalizar as estruturas. Os autores resumem os seguintes
benefícios na aplicação desta forma organizacional como:
Aumento de qualidade, encorajamento e inovação;
Aumento de satisfação ao permitir que indivíduos contribuam mais
eficazmente;
Implementação de mudanças tecnológicas no ambiente de trabalho
facilitadas pelo motivo que equipes estão dispostas a compartilhar os
desafios que as mudanças trazem.
Os mesmos autores efetuam sua análise crítica da aplicação de grupos, na
qual abordam que pressões sobre os indivíduos que participam dos grupos não
compensam modelos mal projetados, não substitui a responsabilidade dos gerentes
na definição das decisões e, mesmo com autonomia, os grupos não estão isentos de
cobrança por resultados.
Os indicadores de produção horária, produção por homem/ano, número de
defeitos, set-ups, disponibilidade de máquinas e demais recursos apresentam quase
sempre melhorias significativas, mesmo que isso não ocorra sempre desde o
primeiro momento. Assim, parece correto afirmar que o trabalho em grupo contribui
efetivamente para a redução de custos e aumento de qualidade (MARX, 1997).
Apesar de entender que a implantação dos GSA‟s ao longo do tempo se
tornou uma realidade viável, Dankbaar (1998) relata em seu artigo algumas
dificuldades que poderão ser enfrentadas nesse processo, como por exemplo, a
resistência das pessoas pelo fato do modelo requerer um novo estilo de liderança
por parte dos gestores e mudanças mais abrangentes e profundas nas
organizações. Outro ponto mencionado pelo autor é a autonomia que, mal exercida,
pode levar a comportamentos indesejáveis.
As diferenças entre os membros, por exemplo, devem ser trabalhadas de
forma a se extrair sinergia desta relação e a questão do relacionamento interpessoal
que deve ser objeto de treinamento na fase de montagem do grupo. Administrar
diferenças e tirar proveito de opiniões divergentes é a chave do sucesso de grupos
de alta performance.
Podem existir conflitos interpessoais, pressão do grupo em uma pessoa,
frustração com discussões infindáveis, cansaço mental causado pelas
responsabilidades adicionais e etc. A delegação parcial de autoridade, por exemplo,
poder ser um fator desmotivador por acontecer apenas nos aspectos menores
enquanto que os supervisores têm controle absoluto sobre as decisões mais
importantes (LIEBOWITZ; HOLDEN, 1995).
Segundo Biazzi (1993), dentro de uma estrutura organizacional voltada para
grupos, existem considerações de observância no tempo de permanência dos
integrantes dentro de um mesmo grupo, visto que a duração da manutenção dos
integrantes irá favorecer a consolidação das relações sociais, pode-se comprometer
o desempenho das atividades.
Marx (1997) descreve que as organizações têm, por exemplo, dificuldades
para adaptarem suas sistemáticas de remuneração e avaliação, para diminuírem a
cobrança sobre resultados de curto prazo (produção/homem/ano; número de defeito,
entre outros) e para abrirem maior espaço para a comunicação.
Tremblay, Rolland e Davel, (2003) afirmam que a mudança de uma estrutura
hierárquica de organização para equipes de produção semi-autônomas não é algo
trivial; é um processo delicado, em termos de treinamento e adaptação dos
trabalhadores de todos os níveis da antiga estrutura de produção.
Um dos aspectos mais importantes considerados na adoção de um sistema
autônomo de trabalho é a confiança. Benson et al.(1994) escrevem que uma relação
de confiança mútua se faz necessária entre empresa e funcionários para que os
benefícios da organização do trabalho com autonomia se perpetuem no tempo. O
sentimento de desconfiança mina completamente a motivação dos funcionários,
combustível essencial para o funcionamento desta organização. A confiança é
conquistada num trabalho contínuo diário e longo que pode ser despedaçada em
uma única atitude.
Apesar dessas afirmativas, Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que
as dificuldades devem ser observadas e encaradas como pontos alerta, contudo,
são pontuais se comparadas às vantagens e à satisfação do trabalho que o modelo
proporciona.
Montanari (1996), conclui que dentro do processo de mudança, um grupo de
pessoas altamente motivadas, alinhadas em uma direção, pode suplantar grandes
dificuldades econômicas, burocráticas e obstáculos que apareçam no seu caminho.
A apresentação da revisão de literatura, sobre as principais perspectivas
teóricas do tema em estudo, forneceu a base para a realização da pesquisa de
campo, além de dar subsídio para um confronto com o manual de implantação das
OR‟s, documento analisado na presente pesquisa. A evolução histórica, no primeiro
capítulo, possibilitou uma ampla abordagem dos pontos de vistas de diferentes
autores sobre os conceitos de liderança e suas características.
As definições de competência, com a identificação das aptidões necessárias
ao processo de liderança e em seguida o entendimento sobre os modelos de
organização do trabalho com o conteúdo dos GSA‟s, seu desenvolvimento e o
processo de implantação, possibilitaram a realização da análise dos documentos
oficiais da empresa e a interpretação dos dados de campo.
No próximo capítulo será apresentado o método utilizado, com a descrição do
tipo de pesquisa desenvolvido, área de realização, população e amostra,
procedimentos para coleta e análise de dados.
5 MÉTODO
Este capítulo tem por finalidade apresentar o método utilizado nesta pesquisa
a fim de responder o problema e alcançar os objetivos propostos.
No documento
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO LÍDER NA IMPLANTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE UM
(páginas 62-66)